29Kapitel 2
. und es geht auch anders

"Alle sagten: Das geht nicht.
Dann kam eine,
die wusste das nicht und hat's gemacht."

Lebensweisheit

Wohin Sie dieses Kapitel führt

• Immer mehr Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größe organisieren sich in flexiblen, dezentralen Strukturen.
• So unterschiedlich ihre Entstehungsgeschichte und Struktur dabei sind, es können ähnliche Eigenschaften beobachtet werden.
• Die gemachten Erfahrungen lassen sich heute auswerten, um eine Roadmap für den individuell geeigneten Weg zu einer lebendigeren und dynamischeren Organisation zu skizzieren.
• Häufige Eigenschaften sind verteilte Entscheidungen, dezentrale, dynamische Strukturen und eine Ausrichtung auf den Seinszweck des Unternehmens mit Fokus auf das Hier und Jetzt.

Die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel und die Koordination der Tätigkeiten zu seiner Erreichung können heute auch zeitgemäßer und zielführender gestaltet werden als durch die Managementpyramide. Betrachten wir kurz im Überblick, welche neuen Wege dazu beschritten wurden.

302.1 Neue Wege

Soziokratie1

Der französische Philosoph und Mitbegründer der Soziologie, Auguste Comte prägte 1851 den Begriff "Sociocratie", der später von anderen Autoren aufgegriffen wurde. Mitte des 20. Jahrhunderts entwickelte der niederländische Unternehmer Gerard Endenburg das Konzept der Soziokratie auf Basis der Gedanken seines Lehrers Kees Boeke und dem Prinzip der dynamischen Steuerung, das Endenburg aus der Kybernetik übernommen hatte, erheblich weiter. Boeke, ein niederländischer Reformpädagoge und Quäker, machte Endenburg mit der Art der Entscheidungsfindung der Quäker bekannt, bei der eine einmütige Beschlussfassung angestrebt wird und eine Entscheidung dann erfolgt, wenn es keine Bedenken dagegen gibt.

Endenburg wollte in seinem Unternehmen Endenburg Electrotechniek weder hierarchische noch demokratische Entscheidungen. Deshalb entwickelte er die sozio­kratische Kreisstruktur. Durch sie soll strukturell sichergestellt werden, dass die Bedürfnisse aller Mitglieder berücksichtigt werden und sich die kollektive Intelligenz der Organisation entfalten kann, wodurch sowohl die Organisation als Ganzes als auch ihre Mitglieder sich individuell entwickeln können sollen. Dabei wirken sogenannte Basiskreise, ein Leitungskreis und der Topkreis der Geschäftsführung zusammen, wobei jeder Kreis Delegierte auf zwei Jahre wählt, die ihn im nächsthöheren Kreis vertreten. "Jede Stimme zählt, jeder ist Teilhaber, so wird das Wissen der Mitarbeiter für die Firma erschlossen. Nicht Position und Titel entscheiden, sondern Argumente. Nicht Macht, sondern Verstand und Expertise. Jede Meinung ist wertvoll. Jeder kann alles werden, jeden Posten besetzen innerhalb der Organisation. Ein ungelernter Arbeiter kann durch Wahl bis in den Topkreis vorrücken."2 Endenburgs Credo lautet: "Die Soziokratie lebt von der Anerkennung des Individuums. Sie kennt keine Gewinner und Verlierer, nur Lösungen."3

Im Gegensatz zur Demokratie werden bei dem Konzept der Soziokratie Entscheidungen nicht durch Mehrheitsvotum oder durch Einstimmigkeit getroffen, sondern nach dem Konsent-Prinzip: Ein Vorschlag kann hier nur durch einen schwerwiegenden und begründeten Einwand blockiert werden. Dadurch werden unsachliche Einflüsse in der individuellen Urteilsfindung, wie Emotionen oder Machtbestrebungen, weitgehend ausgeklammert, die vorgebrachten Überlegungen werden für alle Beteiligten explizit und nachvollziehbar.

"Wer Soziokratie in einer Organisation praktizieren will, muss Macht aufgeben, nicht die Macht seiner Überzeugungskraft, seiner Expertise, sondern die Über-Macht, die ihn trotz Unwissenheit und Inkompetenz unantastbar macht."4 Durch die Strukturen und Entscheidungsprozesse wird gewährleistet, dass die Kraft der Inhalte im Vordergrund steht und nicht der Status der Person, die eine Sichtweise vertritt.

Entscheidungen werden so eher gefördert als verhindert, solange keine triftigen Gründe dagegenstehen. Statt auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zurückgeworfen zu werden, weil sich entgegengesetzte Meinungen blockieren, wie es in Demokratien häufig der Fall ist, dominieren die Prinzipien "Good enough for now" und "Safe enough to try".

31Gerard Endenburg wandte ab den frühen 1970er-Jahren die soziokratischen Grundsätze bei Endenburg Elektrotechniek an. Als das Unternehmen 1976 in eine Krise geriet, weil seine Kunden zunehmend in Asien produzieren ließen, wurde die Konsequenz gezogen, 60 Mitarbeiter zu kündigen. Bei einer Versammlung meldete sich der Schlosser Jan de Groot zu Wort und sagte sinngemäß, dass die Bewältigung einer Krise eine Gemeinschaftsaufgabe sei. Daraufhin bemühten sich alle auf ihre Art, neue Aufträge zu akquirieren. Nach sieben Monaten waren die Auftragsbücher voll und es konnte sogar neues Personal eingestellt werden. In der Folge wurden neue Geschäftsfelder erschlossen und das Unternehmen machte Schlagzeilen mit seiner ungewöhnlichen und erfolgreichen Organisationsstruktur. Endenburg gründete 1978 das Sociocratisch Centrum Nederland in Rotterdam. Er hält Vorträge und berät Unternehmen auf der ganzen Welt. Heute sind weltweit eine Reihe von Unternehmen und Organisationen vor allem aus dem Sozial- und Nonprofit-Bereich soziokratisch organisiert, mit einem deutlichen Schwerpunkt in den Niederlanden und den USA.

Viele Jahre später übernahm Brian Robertson, der Mitbegründer von Holacracy5 (siehe Glossar Holacracy), für sein "Betriebssystem" bedeutende Elemente der Soziokratie.

W. L. Gore6

Eine der ersten und auch heute noch unter den internationalen Top-Unternehmen befindlichen Organisationen, die einen neuen und eigenen Weg zur Selbstorganisation gegangen sind, ist W. L. Gore. Ihr Gründer Wilbert "Bill" Gore kündigte 1958 nach 17 Jahren beim Chemieproduzenten DuPont, weil er dort zu wenig Unterstützung fand, um ein Material zu vermarkten, das unter dem Namen Gore-Tex bekannt werden sollte. Zu diesem Zweck gründete er das Unternehmen W. L. Gore. Doch er wollte nicht nur innovative Produkte herstellen und verkaufen, sondern auch ein vollkommen neuartiges Unternehmen schaffen, in dem jede Person inspiriert ihrer Tätigkeit nachgehen und sich frei entwickeln kann. Es sollte hier genau so intensiv das "nächste große Ding" gesucht, wie "das letzte große Ding" kommerziell ausgewertet werden können.

Bill Gore setzte in seinem Unternehmen seine Schlussfolgerungen aus Douglas McGregors Theory X-Theory Y-Konzept7 in die Praxis um. Die sogenannte Theory X entspricht der verbreiteten Annahme, dass Menschen grundsätzlich faul, nicht an ihrer Arbeit interessiert und nur durch äußere Anreize wie Geld zu motivieren seien. Im Gegensatz dazu geht die Theory Y davon aus, dass Mitarbeiter sich selbst motivierende Problemlöser sind, die einen Sinn in der Arbeit finden können. McGregor folgerte, dass beide Theorien, und damit die Menschenbilder einer Führungskraft, immer von der Realität bestätigt werden, egal ob die Führungskraft glaubt, alle kontrollieren zu müssen oder ob sie in die Handlungsfähigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Menschen vertraut. Bei Theorie X führen Misstrauen und Kontrolle zu geringem Engagement und dem Umgehen von Regeln. Vertrauen in die Menschen nach Theorie Y bewirkt, dass Menschen Verantwortung übernehmen und zusammenarbeiten. Gore wusste, dass viele Führungskräfte ihr Theory X-Management mit ein wenig Theory Y verbrämen. Allerdings kannte er kein 32Unternehmen, das auf dem Theory Y-Menschenbild aufgebaut gewesen wäre. Und genau das wollte er verwirklichen.

So schuf Gore ein Unternehmen, in dem jeder mit jedem offen sprechen kann, in dem es keine traditionellen Manager oder Beaufsichtigung gibt und wo familiäre Kollegialität zwischen den Mitarbeitern herrscht. Dennoch oder gerade deshalb ist das Unternehmen über die Jahre stark gewachsen. Es agiert sowohl profitabel als auch menschlich. Alle dort Tätigen verfolgen in kleinen, sich selbst managenden Teams denselben Grundsatz: "Let's make money and have fun". Weder gibt es eine Managementpyramide noch ein Organigramm. Stattdessen verwendete Gore das Bild einer gitterartigen Netzwerkstruktur. Obwohl das Unternehmen mittlerweile rund 10.000 Mitarbeiter (die "Associates" bzw. Partner oder Teilhaber genannt werden) beschäftigt, verhält es sich immer noch so agil und motiviert wie ein Start-up. Es erwirtschaftet einen Umsatz von rund 3 Milliarden USD jährlich und seit seiner Existenz jährlich Gewinne. Es gibt keine Manager, stattdessen hört man den Begriff "Leader". Zum Leader wird man nicht durch die Beförderung durch einen Vorgesetzten, sondern durch Kollegen, die der Meinung sind, man wäre einer. "Wir stimmen mit unseren Füßen ab. Wenn Sie ein Meeting einberufen und die Leute kommen, dann sind Sie ein Leader"8, sagt dazu ein Mitarbeiter. Durch dieses System des "natural Leadership" kann niemand sicher sein, seine Führungsposition zu behalten, weil einem die Gefolgschaft der Mitarbeiter jederzeit entzogen werden könnte. Dadurch ist sichergestellt, dass...