Kapitel 1

Das sind Komplexithoden

Lebendige Organisationswerkzeuge für eine komplexe Welt

Der Unterschied zwischen Blau und Rot

Kompliziert ist nicht gleich komplex! Die wichtigste Unterscheidung zum wirksamen Umgang mit Dynamik in Arbeit und Unternehmen ist die zwischen "Blau und Rot": Zwischen "tot und lebendig", zwischen kompliziert und komplex. Sie wird uns über dieses Buch hinweg begleiten.

• Kompliziertheit ist das Maß unserer Unwissenheit. Ein Problem (oder: "nicht ignorierbares Ereignis") ist kompliziert, weil wir es nicht verstehen. Weil uns Wissen fehlt. Das lässt sich durch Büffeln oder den Zukauf von Wissen beheben. Sie haben eine neue Maschine und wissen nicht, wie sie funktioniert? - Das Lesen der Betriebsanleitung kann helfen! Wenn wir dann wissen wie, wird das Komplizierte einfach oder trivial.
• Komplexität ist das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss. Je überraschungsreicher der Kontext, je mehr Ideen des Wettbewerbs uns treffen, desto mehr kann man von Komplexität sprechen. Hier kommt Dynamik ins Spiel: Sie ist die Menge der Überraschungen, die eine Organisation aushält.

Wertschöpfung und Arbeit haben immer beides - "Blau" und "Rot". Mit "Rot" bezeichnen wir den lebendigen, komplexitätsrobusten Anteil von Arbeit und Unternehmensfunktionen, mit "Blau" den formalen und toten. Rote Funktionen können nur von Menschen erfüllt werden, blaue auch von Maschinen. Bei standardisierbarer Massenfertigung bestimmt das Blaue die Konkurrenzkraft, bei Wertschöpfung in Dynamik das Rote.

Aus Gewohnheit versuchen die meisten Unternehmen, beiden Typen von Problemen, roten wie blauen, mit Wissen zu begegnen. Blaue Herangehensweisen und Methoden sind gut geübt, erweisen sich aber meist als unterkomplex: Sie sind nicht ausreichend robust, um dynamische, rote Probleme wirksam zu bearbeiten. Wo viel Rot ist, dort lassen sich die Dinge nicht nacheinander abarbeiten. Und auch nicht sinnvoll vorhersagen. Wissen nützt hier wenig! Wenn man versucht, rote Probleme dennoch mit blauen Prozessen zu lösen, dann schwellen diese Prozesse an, werden träge und weniger leistungsfähig.

Blaue "Lösungen" und Werkzeuge wirken darum oft hilflos und unpassend. Sie schlackern oder entzünden sich. Wirkung erzeugen Sie höchstens zufällig. Anders gesagt: Übertrivialisierung und Wegschauen sind Formen von Schlamperei. Das Einzige, was Organisationen hier hilft, sind eigene Ideen. Die erhält man nur von Menschen, die in roten Situationen kreativ werden können und so Dynamik bewältigen. Wir nennen sie Könner. Bei roten Problem steht also die Frage Wer kann es schaffen? im Vordergrund, bei blauen Problem die Frage Wie geht es? Das einzige "Ding" für den wirksamen Umgang mit Überraschung ist der Mensch.

Die Diskussion um Künstliche Intelligenz zeugt auch von der Sehnsucht, die Menschheit vom Umgang mit roten Problemen befreien zu wollen. Ein besserer Umgang mit K.I. ist, sie als Mittel zur Entlastung und Effizienzsteigerung im Blauen zu nutzen, damit Menschen sich auf die Lösung roter Probleme konzentrieren können.

Kompliziertheit entsteht durch Mangel an Wissen. Komplexität durch Überraschung - ein wichtiger Unterschied. Kompliziert ist blau, Komplex ist rot.

Die Domänen des Blauen und des Roten (I)

kompliziert

komplex

formal, fixiert

dynamisch

tot

lebendig

Wiederholung

Überraschung

Maschine

Mensch

Regeln

Prinzipien

Standards, Prozesse

Könnerinnen und Könner

Wie funktioniert's?

Wer kann es schaffen?

oben-unten

außen-innen

"Push"

"Pull"

permanent

temporär

Formalstruktur

Flow

Ziele

Optionen

Routine, Weisung

Kommunikation, Dialog

Fleiß

Ideen

Abläufe von Menschen befreien

Mensch und Abläufe integrieren

Chefs

Soziale Dichte

Bürokratie

Konsequenz, Verbindlichkeit im Team

hierarchische Fremdsteuerung

marktliche Selbststeuerung

Top-Down-Kontrolle

teambasierte Selbstkontrolle

Informationsmacht

Transparenz, Offene Bücher

Weisung

Vereinbarung

Verantwortlichkeit

Verantwortung

Einheitlichkeit

Einheit

Komplexität kann weder gemanagt, noch reduziert werden. Man kann ihr nur mit menschlichem Können begegnen.

Die Domänen des Blauen und des Roten (II)

Organisationswerkzeuge

Methoden

Komplexithoden

Organisationsphilosophie

Management

Führung

Denken und Handeln

abgeteilt

vereinigt

Strukturgebend

funktionale Teilung

funktionale Integration

Mehrere Menschen sind

Gruppe, Gremium

Team, Konstellation, Ensemble

Menschen leisten

parallel

miteinander-füreinander

Substruktur

Ab-teilungen, Bereiche

Zellen, Nahtstellen

An der Macht

Manager: interne Referenz

Markt: externe Referenz

Führung

zentral, an Position geknüpft

dezentral, temporär

Organisation

zentralisiert-tayloristisch

dezentralisiert-föderativ

Hinreichendes Menschenbild

Theorie X

Theorie Y

Organisieren

Verwaltung, Steuerung

Führung

Problemlösung

Anweisung

Kommunikation

Stil

autoritär, laissez-faire

kollaborativ, verbindlich

Kompetenz

Wissen

Können

Qualifizierung

pauken

üben

Wertschöpfung

Prozess

Projekt

Umgang mit Zukünften

planen

vorbereiten

Exzellenz

befolgen

verbessern

Kultur

Verhalten

Haltungen

Verhaltensstandard

patriarchalisch

unbedingt erwachsen

Blau und Rot machen unterschiedliche Herangehensweisen für Problemlösung und Erfolg erforderlich. Mischformen sind problematisch: Menschen haben keinen Umschaltknopf.

Komplexithoden und Komplexideen

Die meisten Instrumente und Methoden sind Schablonen. Schablonen sind sehr praktisch. Man kann mit jeder aber nur eine einzige Form malen - ein Rechteck beispielsweise. Will man eine runde Form mit einer eckigen Schablone malen, dann wird es schwierig. Man braucht dann eine andere Schablone - oder einen anderen Malansatz - einen, mit dem man vielleicht sogar alle möglichen Formen malen kann. So etwas ist dann eine Komplexithode.

Es gibt viele vernünftige und effektive Organisationswerkzeuge. Entscheidend ist aber nicht das Werkzeug an sich, sondern seine Passung zum Problem. Nichts ist lähmender für eine Organisation, als kristallisierte, erstarrte Methoden - oder "relativ zu tote" Methoden, angewandt auf "zu lebendige" Probleme! Organisationswerkzeuge müssen im Verhältnis zu den Problemen, auf die wir sie anwenden, angemessen komplex und sozial sein. Was zeichnet nun Komplexithoden aus? Sie sind untrennbar von menschlicher Interaktion. Sie integrieren Denken und Handeln - und das ist keine...