17Spitzenleistung zahlt sich aus: die Handlung

Spitzenleistung: immer.

Wenn keine Spitzenleistung, was dann?

Wenn nicht jetzt Spitzenleistung, wann dann?

Spitzenleistung!

Diese Geschichte besteht aus fünfzehn Teilen.

Jeder davon steht für sich.

Jeder ist ein integraler und integrativer Bestandteil eines größeren Ganzen, das da heißt: SPITZENLEISTUNG.

Zum Warum: Spitzenleistung in allem, was wir in dieser verrückten Zeit aus den unterschiedlichsten Gründen tun, ist die - ich möchte fast sagen - einzige Strategie, um mit großer Wahrscheinlichkeit persönlich und geschäftlich erfolgreich zu sein.

Ich wiederhole:

In dieser Geschichte über Spitzenleistung geht es nicht um Verteidigung und Überleben.

In dieser Geschichte geht es um Offensive und Erfolg!

Noch eine persönliche Anmerkung: Das Buch beschäftigt sich vor allem mit den turbulenten Zeiten um das Jahr 2018 herum. Ich habe allerdings mehr als fünfzig Jahre gebraucht, es zu schreiben. Alles begann 1966 mit meinem ersten Managementjob und einem Chef - ein echter Glückfall -, der sich mit nichts weniger als Spitzenleistung zufrieden gab.

Die Geschichte geht folgendermaßen:

Sie quälen sich durch eine hundertseitige PowerPoint-Präsentation. In den ersten 95 Folien geht es um Marktanalyse, die Stärken Ihrer Wettbewerber und Zahlen, Zahlen, Zahlen (d. h. Abstraktes, Abstraktes, Abstraktes). Das Finale - wenn es überhaupt so weit kommt - besteht aus fünf eilig präsentierten, vollgepackten Folien mit "To-dos". Ich aber möchte, dass die "To-dos" - und die Prozesse und Menschen, die darin involviert sind - die letzten fünfzig Seiten der Präsentation füllen. (Noch besser wäre eine zwanzigseitige Präsentation, in der es auf den letzten zehn (oder mehr) Seiten um "Wer macht was wie?" geht.) An dieser Stelle möchte ich Omar Bradley zitieren, Kommandeur der US-Truppen im Zweiten Weltkrieg, der bei der Landung in der Normandie sagte: "Amateure reden über Strategie. Profis reden über Logistik." Glauben Sie mir: In diesem Buch werde ich über Logistik sprechen und die Umsetzung steht genau da, wo sie hingehört: am Anfang. Die Umsetzung kommt zuallererst, nicht unter "ferner liefen". In Teil I und Kapitel 1 geht es nur darum.

18Im zweiten Teil des Buches geht es dann natürlich um Spitzenleistung. Kapitel 2, in dem wir Spitzenleistung das erste Mal unter die Lupe nehmen, besteht aus vierzehn Beispielen von Exzellenz. Los geht es mit der absichtlich hochtrabenden Vorstellung, dass "Spitzenleistung im Management ein großartiger menschlicher Erfolg" ist. Das bedeutet konkret, unsere Mitmenschen so zu organisieren und zu motivieren, dass sie Außergewöhnliches leisten - in einer Fußballmannschaft, bei einem Sinfoniekonzert, auf einer Intensivstation, in der Schulungsabteilung eines Unternehmens. Das ist die höchste aller Künste. Effektiv organisiert haben sich bereits unsere Vorfahren auf ihrem Weg zum Homo sapiens. Ich möchte Ihnen zeigen, dass das organisatorische Streben nach einem Service der Spitzenklasse eine riesige, Erfüllung versprechende Chance ist. Eine zweite Momentaufnahme, die ich in diesem Teil erwähnen möchte, ist folgende - wie auch die Kapitelüberschrift bereits verrät: "Spitzenleistung sind die nächsten fünf Minuten". Spitzenleistung wird häufig verstanden als ein hehres Ziel, das Erklimmen eines olympischen Berges, der Höhepunkt eines Zehnjahresplans. Dem ist jedoch nicht so. Ich werde lautstark argumentieren, dass Spitzenleistung die nächste Zufallsbegegnung mit dem Vorgesetzten auf dem Flur ist, der nächste Anruf, die nächste zehnzeilige E-Mail oder der nächste Chat-Zweizeiler. Spitzenleistung bedeutet, von Moment zu Moment zu leben. Oder man lässt es besser gleich. Bei Spitzenleistung gibt es kein Morgen; es gibt nur genau jetzt.

Spitzenleistung lässt sich nur durch eines erreichen: eine Kultur der Exzellenz. Genau darum geht es in Kapitel 3. Ed Schein, der langjährige Organisationseffizienz-Guru des MIT, sagte einmal den berühmten Satz: "Kultur isst Strategie zum Frühstück." Kultur ist schlicht und einfach das Fundament für jegliche Erscheinungsform von Spitzenleistung, wie oben im Zusammenhang mit Kapitel 2 beschrieben. Daraus folgt erstens: Die Entwicklung und Aufrechterhaltung einer Kultur ist oberste Priorität der Geschäftsleitung. Und zweitens: Diese Kultur zu pflegen ist ein Fulltime-Job.

In Kapitel 4 widmen wir uns einem Thema, das in diesen Zeiten besonders aktuell ist: kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Um mit den Kräften fertigzuwerden, die gerade auf uns einwirken, braucht es Energie, Begeisterung, Fantasie, Kunstfertigkeit - und eine Quelle neuer Jobs. Fakt ist: Diese positiven Attribute schreibt man großen Unternehmen eher selten zu und ich werde diese beunruhigende Behauptung mit überzeugenden Daten untermauern. Kleinere Unternehmen sind zweifelsohne die Jobmotoren (sie sind weltweit für 80 Prozent der neu entstehenden Arbeitsplätze verantwortlich) und die führenden Innovatoren. In diesem Kapitel möchte ich ganz besonders unterstreichen, dass unternehmerische Exzellenz gerade nicht die exklusive Domäne der Silicon-Valley-Größen ist. Als Beispiel führe ich Basement Systems Inc. an, ein aufstrebendes Unternehmen aus Connecticut, das die Keller von Wohnhäusern trockenlegt und so zusätzlichen Wohn- oder Schlafraum schafft. Die Firma generiert damit 100 Millionen US-Dollar Umsatz. Ein weiteres Beispiel ist ein Parkhaus - ja, ein Parkhaus - in 1111 Lincoln Road, Miami, das sich zu einem kulturellen Hotspot für die unterschiedlichsten 19Dinge entwickelt hat - von Yogakursen bis zu großen Unterhaltungsevents. Sie sehen: Spitzenleistung hier, dort und überall.

In Teil III geht es um "den Menschenkram". In den knapp dreitausend Präsentationen, die ich im Laufe der letzten vierzig Jahre gehalten habe, musste ich mir buchstäblich immer wieder die Seele aus dem Leib schreien, um darauf hinzuweisen: "Mitarbeiter zuerst!" Warum ist das nicht so selbstverständlich wie die Luft zum Atmen? Ich weiß es nicht, also thematisiere ich es hier wieder einmal.

Los geht es mit Kapitel 5 "Und noch einmal: Mitarbeiter zuerst". Soweit ich weiß, war "Mitarbeiter zuerst" schon immer die Top-Priorität auf der Business-Excellence-Scorecard. Heute ist sie sogar die Top-Top-Priorität - und zwar mit Abstand. Die Schlagzeilen werden derzeit dominiert von Erzählungen, wie fortschrittliche KI und Roboter (millionenfach) Arbeitsplätze vernichten. In den Kapitelüberschriften dieses Buches geht es dagegen um das Streben nach Spitzenleistungen mit Fantasie und Schwung und mit dynamischen, wachstumsversessenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

(Hinweis: KI ist Realität, keine Frage, aber ihre primäre Aufgabe ist es, Menschen dabei zu unterstützen, erstklassige Kundenerlebnisse zu schaffen; nicht, sie zu ersetzen.)

In meinem Buch (und das ist mein Buch) ist die Botschaft "Mitarbeiter zuerst" noch drängender, als sie es in unserem ersten Exzellenz-Titel 1982 war. Damals wie heute verstehe ich nicht, warum Geschäftsleute das so selten verstehen. Da ergeht es mir ähnlich wie dem Intendanten einer Philharmonie, eines Balletts oder eines Theaters, einem Sporttrainer oder einem Laborleiter. Wenn eine Footballmannschaft, auch wenn sie sich mittlerweile Big-Data-Analysen bedient, offensichtlich die Summe ihrer Spieler und deren Teamstärke ist, warum gilt das nicht genauso für den Lebensmittelmittelladen bei mir um die Ecke in Westport, Massachusetts? In diesem Fall tut es das sogar. Die Einstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort macht einfach Freude.

Die New England Patriots.

Der Lebensmittelladen um die Ecke in Westport, Massachusetts.

Es ist beides dasselbe.

Mitarbeiter zuerst.

Kapitel 6 beschäftigt sich mit dem Thema Weiterbildung. Es würde auch gut in das vorherige Kapitel passen, ich wollte jedoch einen Punkt besonders hervorheben - und verwende dafür ein starkes Wort: Wahnsinn. Sie möchten, dass der Kunde in Genuss von Spitzenleistung kommt, begeistert ist, ein Fan wird und ein Fan bleibt? Dann brauchen Sie Mitarbeiter, ein Team, das sich voll reinhängt und auf Wachstum gepolt ist. In seinem Buch The Dream Manager, in dem es um einen Hausarbeitsdienst geht, argumentiert Matthew Kelly: Unternehmen, die möchten, dass ihre Mitarbeiter mit Herz und Verstand bei der Sache sind, müssen selbst Herz und Verstand einsetzen, um ihre Leute dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu 20erreichen - und Mitarbeiter zu entwickeln, die nicht nur die Kunden von heute begeistern, sondern auch in der Lage sind, in einer immer verrückter werdenden Welt mitzuhalten.

Kapitel 7, das nächste in diesem Teil über Mitarbeiter, beschäftigt sich mit den neuen Technologien. Es trägt die Überschrift "Tech-Tsunami, Bürojob-Apokalypse und der neue moralische Imperativ" und beschreibt den apokalyptischen Umbruch, der uns sehr wahrscheinlich bevorsteht. Gleichzeitig schreibe ich hier ein neues Gesetz fest. Oder vielmehr schreibt Richard Branson sein Gesetz fest: "Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern ein bereicherndes, erfüllendes Leben ermöglichen ., sonst können sie es gleich lassen." Dann schreibe ich mein Gesetz fest, das ich "Unternehmensauftrag heute" nenne und das da...