Transformation Lean

Name: Transformation Lean | Guide pratique pour les entreprises de production
Brand: Hanser
Price: 49.99 EUR
Availability: OnlineOnly

Guide pratique pour les entreprises de production

Daniel Odermatt(Autor*in)

Hanser (Verlag)

1. Auflage

Erschienen am 11. September 2023

416 Seiten

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978-3-446-47940-1 (ISBN)

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Avant-propos
L'auteur
01 Introduction
1.1 Pourquoi ce livre?
1.2 Vue d'ensemble
1.3 Le fil rouge
1.4 Pourquoi vous devriez lire ce livre
1.5 Structure deschapitres
PARTIE I
02 Origine et histoire du Lean Management
2.1 Les cinq valeurs fondamentales du Toyota Way
2.2 Les 14 principes du Toyota Way
03 Pourquoi et comment commencerle voyage Lean ?
3.1 Des impulsions typiques du changement
3.2 Les phases de l'entreprise dans le processus de changement
3.3 Changement d'une entrepise axée surles fonctions à uneentreprise axée sur les processus
3.4 Le triangle d'or et les priorités des troisfacteurs de réussiteles plus importants
04 Les trois types de pertes
4.1 Muda - sans valeur
4.1.1 Surproduction
4.1.2 Stocks
4.1.3 Mouvements
4.1.4 Transport
4.1.5 Processus et organisation du travail inadaptés
4.1.6 Erreur Temps d'attente
4.1.7 Erreur
4.1.8 De quoi s'agit-il ?
4.1.9 Lac des stocks
4.2 Muri - surchargé
4.3 Mura - Déséquilibré
4.4 Résumé de l'essentiel
PARTIE II
05 Vision Lean
06 Stratégie et feuille de route Lean
6.1 Mise en oeuvre de la stratégie Lean
6.2 L'élaboration de la feuille de route Lean
6.3 Les six étapes de départ
6.4 Formation Lean-Basic pour les cadres supérieurs
6.5 Workshop sur les meilleures pratiques
6.6 Analyses du potentiel
6.6.1 Cercle de craie
6.6.2 Evaluation multi-moments
6.6.3 Analyse des points de contact
6.7 Workshop sur les objectifs
6.8 Workshop sur la feuille de route Lean
6.9 Améliorations quotidiennes, petits et grands projets de transformation
6.9.1 Projets d'amélioration sur 12 semaines
6.9.2 Workshop Kaizen d'une semaine
6.9.3 Résumé de la vision Lean jusqu'à la « Lean Roadmap »
07 Change Management
7.1 Besoin de changement
7.2 Volonté de changement
7.3 Capacité de changement
7.4 Au début d'un processusde changement
7.5 Les quatre pièces du changement
7.5.1 Réactions possibles des employés dans la première pièce
7.5.2 Réactions possibles des concernés dans la deuxième pièce
7.5.3 Réactions possibles dans la troisième pièce
7.5.4 Réactions possibles dans la quatrième pièce
7.6 Les quatre principesde la résistance
7.7 Les douze facteurs de réussite des projets de changement
7.8 Les 14 erreurs les plus courantes sur le chemin d'une transformation Lean durable
7.9 Résumé du Change Management
08 Kaizen
8.1 Les bases de l'amélioration continue
8.1.1 Kaikaku et Kaizen
8.1.2 Différence entre le Kaizen et les tâches quotidiennes
8.2 Facteurs de réussite d'une culture de l'amélioration
8.2.1 Les cadres doivent montrer l'exemple
8.2.2 Rythme d'amélioration fixe
8.2.3 Transparence des propositions et des résultats
8.2.4 Mise en oeuvre rapide et non bureaucratique
8.2.5 Impliquer les employés
8.3 Yokoten - devenir une organisation apprenante
8.4 Culture de récompense et d'amélioration
8.5 Résumé du Kaizen
8.5.1 Le facteur décisif est l'état d'esprit
8.5.2 Qui veut récolter doit d'abord semer
PARTIE III
09 Just-in-time
10 Kaizen ponctuel et stabilité
10.1 5S - plus qu'unsimple rangement et nettoyage
10.1.1 5S - les cinq étapes pour une meilleure productivité
10.1.2 L'audit 5S
10.1.3 10 raisons de choisir les 5S
10.1.4 Documentation avant et après
10.1.5 Les 10 erreurs les plus courantes dans l'introduction des 5S
10.1.6 Résumé des 5S
10.2 SMED - temps d'installationles plus courts pour plus de flexibilité
10.2.1 Pourquoi l'optimisation du temps de préparation est importante
10.2.2 Raisons des commandes de production importantes
10.2.3 Procédure pour réduire le temps de préparation
10.2.4 Planifier la séquence des commandes à l'aide de la matrice de mise en place
10.2.5 Calcul de la taille des lots
10.2.6 Résumé SMED
10.3 Poka-Yoke - Amélioration de la qualité par la prévention des erreurs
10.4 Jidoka - autonomie accrue grâce à la reconnaissance précoce des erreurs
10.5 Standardisation - pour des processus stables et efficaces
10.6 Résumé Poka-Yoke, Jidoka et standardisation
11 Kaizen de flux
11.1 Analyse, conception et compréhension holistique du flux de valeur
11.1.1 Avantages de la cartographie de la chaîne de valeur
11.1.2 Les quatre étapes d'unechaîne de valeur orientéeclient
11.1.2.1 1. Sélection d'une famille de processus
11.1.2.2 2. Analyse de la chaîne de valeur
11.1.2.3 3. Création de la conception de la chaîne de valeur
11.1.2.4 4. Créez et réalisez le plan de mise en oeuvre
11.1.3 Résumé de la cartographie de la chaîne de valeur et dela conception de la chaîne de valeur
11.2 Interconnexion des processus de production - pour une accélération des flux
11.2.1 Production de flux
11.2.2 Rythme - cadence les étapes du processus
11.2.3 L'équilibre entre l'humain et la machine
11.2.4 La disposition suit le flux
11.2.5 La division du travail dans la cellule de fabrication
11.2.6 Cellule Chaku-Chaku
11.2.7 Disposition des machines
11.2.8 Assurer un débit ininterrompu grâce à l'écoulement en une seule pièce
11.2.9 Résumé des processus de production interdépendants
12 Rythme et Kaizen « Pull »
12.1 Heijunka - lissage et nivellement pour une meilleure efficacité
12.1.1 Résumé Heijunka
12.2 « Milk run » - la logistique synchronisée pour un approvisionnement rapide
12.2.1 « Milk run » en interne
12.2.2 « Milk run » hors site
12.2.3 Résumé du « milk run »
12.3 Du « push » au« pull » - les étapes de la mise en oeuvre pour la production par traction
12.3.1 Supermarché
12.3.2 Étapes de mise en oeuvre
12.3.3 Contrôle
12.4 Kanban
12.4.1 Conditions préalables à la mise en oeuvre de Kanban
12.4.2 La procédure suivante a fait ses preuves
12.4.3 Enquête sur l'adéquation du système Kanban
12.4.4 Calcul des tailles Kanban
12.4.5 Sélection d'outils Kanban
12.4.6 Tableau de signalisation Kanban
12.4.7 Introduction des règles Kanban
12.4.8 Note sur le thème du Kanban
12.5 Résumé de l'approche Push et Pull
12.6 Résumé : Kaizen ponctuel, Kaizen de flux, rythme Kaizen, et approche « pull »
13 Culture Kaizen
13.1 Concept de qualification
13.2 Matrice de qualification
13.3 Culture de l'amélioration
13.4 Rôle du leader dans l'entreprise Lean
13.4.1 Les quatre niveaux du modèle de leadership Lean
13.4.2 Comprendre le leadership
13.4.3 Qualification pour le leadership
13.4.4 L'étiquette du leadership selon Toyota
13.4.5 Des performances optimales grâce au leadership
13.4.6 Respect des personnes
13.4.7 Résumé du rôle du leader dans l'entreprise Lean
13.5 Shopfloor Managementcomme outil de communication, d'amélioration et de leadership
13.5.1 Shopfloor Management - plus de transparence et plus d'améliorations
13.5.2 Contenu et participants de la communication régulière
13.5.3 Shopfloor Meeting : Celui qui demande, mène
13.5.4 Mise à jour à cycle court
13.5.5 Plusieurs jours sans déviation
13.5.6 Go & See
13.5.7 Cascade
13.5.8 Alléger la charge des patrons
13.5.9 Résumé Shopfloor Management
13.6 Comprendre le problème
13.6.1 Définition des problèmes
13.6.2 Processus de résolution des problèmes PDCA
13.6.3 Rapport A3
13.6.4 Méthode des 5 Why
13.6.5 Diagramme Ishikawa
13.6.6 Dans la mesure du possible, pas de mesures immédiates
13.6.7 Suggestion de réflexion
13.6.8 Résumé compréhension du problème
14 Lean Administration
14.1 Les trois niveaux administratifs
14.1.1 Niveau des processus et des interfaces
14.1.2 Niveau de la zone
14.1.3 Niveau du poste de travail
14.2 Les sept types de gaspillage au bureau
14.2.1 Surproduction
14.2.2 Stocks
14.2.3 Mouvement
14.2.4 Transport
14.2.5 Processus et organisation du travail inappropriés
14.2.6 Temps d'attente
14.2.7 Erreur
14.2.8 De quoi s'agit-il ?
14.3 Structure des dossiers numériques
14.4 Gestion des réunions
14.4.1 Qu'est-ce qui fait une bonne réunion ?
14.5 Méthodes d'analyse typiques au bureau
14.6 Les 5S au bureau - plus que des bureaux beaux et bien rangés
14.6.1 Les cinq étapes des 5S aubureau
14.6.2 Audit 5S au bureau
14.6.3 10 raisons de choisir 5S
14.6.4 Les 10 erreurs les plus courantes dans l'introduction des 5S
14.7 Analyse de la structuredes activités au bureau
14.7.1 Activités principales et secondaires et activités organisationnelles
14.7.2 Activités dans un processus spécifique
14.8 Analyse de la structure de l'information
14.9 Analyse du flux devaleur / conception du flux de valeur dans de l'administration
14.9.1 Analyse du flux de valeur en administration
14.9.2 Conception du flux de valeur dans l'administration
14.10 Résumé Administration Lean
15 Mise en place d'un système de création de valeur
15.1 Le niveau de maturité du Lean
15.2 Transformation complète
15.3 Résumé du système de création de valeur
PARTIE IV
16 Résumé et perspectives
16.1 La voie vers l'entreprise Lean
16.2 Le défi
16.3 Pourquoi cela en vaut la peine
16.4 Facteurs de réussite
16.5 De haut en bas et de bas en haut
16.6 Mesurer le succès
16.7 Les prochaines étapes
16.8 Mot de la fin
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