Unterwegs

Auf die Frage, ob ihn die Coronakrise gelehrt habe, dass auch das Gstaad Palace mehr finanzielle Reserven brauche, um resilient zu bleiben, meint Andrea S.: «Wir hatten in den letzten Jahren eine gute finanzielle Grundlage, denn wir wissen, dass wir immer wieder zwei oder auch drei schlechtere Saisons überstehen müssen. Wir haben stets darauf geachtet, die Liquidität gesichert zu haben und die Bankkredite nicht voll auszuschöpfen. Ziel war und ist noch immer, jederzeit auf 3 bis 5 Millionen Franken zurückgreifen zu können.»

Martin N. stellt fest, dass das Anlegen genügender Reserven zur DNA von uns Schweizern und Schweizerinnen gehört. Letztlich habe der Staat nur darum sehr schnell mit Unterstützungsmassnahmen reagieren können, weil Reserven vorhanden waren. Die persönlichen Finanzen seien meist etwas stabiler im Vergleich zu anderen Ländern, in denen Menschen oft von einem Gehalt zum nächsten leben müssten. Dieses Verhalten werde in Krisenzeiten belohnt. Und Andrea S. gibt zu bedenken, dass beispielsweise in den USA als bedeutendster Volkswirtschaft eine viel grössere Hand-in-den-Mund-Mentalität vorhanden sei und damit auch eine ausgeprägte Kreditkultur einhergehe. Das habe die Resilienz geschwächt. «Ich wage zu behaupten - oder ich befürchte sogar -, dass die nächste Krise von den USA mit ihrer enormen Verschuldung ausgeht.»

ANDREA SCHERZDipl. Hotelier EHL Lausanne / NDS HF Hotelmanagement Hotelmanagement-Erfahrungen in führenden Hotels wie Beau-Rivage Lausanne, The Savoy in London, InterContinental in Genf, in Hotels der USA und in Italien Seit 2001 Mehrheitsaktionär und CEO Gstaad Palace Von 2004 bis 2013 Vorstand und Vizepräsident Gstaad Saanenland Tourismus Von 2007 bis 2023 Verwaltungsrat Swiss Deluxe Hotels Seit 2022 Präsident der Leading Hotels of the World

Bezüglich finanzieller Sicherheit gebe es jedoch innerhalb des Tourismus grosse Unterschiede, meint Hansruedi M. Denken wir an das Gastgewerbe: Die Pandemie habe offengelegt, wie wenig es brauche, bis Reserven aufgebraucht seien. «Die Restauration in der Schweiz ist bereits seit Jahren in der Krise, nicht nur wegen der fehlenden finanziellen Reserven», ergänzt Andrea S. Das habe stark mit dem veränderten Konsumverhalten zu tun. Das Landbeizensterben sei die Folge. «Wenn ich jeweils für unser Rally-Event eine Strecke rekognosziere, gibt es entlang der Strecke zwar alte, wunderschöne Gasthöfe, aber viele davon sind geschlossen.» Andrea S. weiss, wovon er spricht, hat er doch während Jahren den «Bären» in Gsteig geführt. Einen traditionellen Gasthof, in dem der Raclettekäse über dem offenen Feuer geschmolzen und einzigartige Erlebnisse geboten werden. «Als bei einem Pächterwechsel die Nachfolge nicht mehr geregelt werden konnte, habe ich den Betrieb spontan übernommen. Doch heute ist es sehr schwierig, einen Gastronomiebetrieb rentabel zu führen, denn die Rahmenbedingungen haben sich stark verändert: verschärfte Alkohollimiten, Rauchverbot, Hygienevorschriften, Einkaufspreise, Fertiggerichte für zu Hause, Cateringservices, Personalmangel und als Folge das veränderte Konsumverhalten. Zudem muss man sich aufgrund der sozialen Medien weniger in der Beiz treffen, um sich zu unterhalten.» Das Beispiel des «Bären» zeige, wie anspruchsvoll Resilienz im Gaststättengewerbe sei.

Martin N. stellt fest, dass es sich wohl in vielen Fällen weniger um einen Mangel an Resilienz handelt, sondern dass zu viele Restaurants schlicht und einfach aus der Zeit gefallen seien. Hansruedi M. ergänzt: «Wenn Resilienz im Kern bedeutet, sich verändernden Begebenheiten immer wieder anzupassen - auch den veränderten Konsumgewohnheiten -, so wurde genau das in vielen Betrieben des Gaststättengewerbes verschlafen.»

«Eine ehrliche Kommunikation ist der Schlüssel.»

«Meistens können wir die Konsequenzen von möglichen Risiken nicht richtig oder konkret genug abschätzen.»

Für Andrea S. waren die Erfahrungen während der zweiten Welle der Pandemie sehr wertvoll. «Wir haben uns entschieden, die aktuelle Situation aktiv zu kommunizieren. Das kam bei den Gästen gut an. Sie merkten, dass hier alles unternommen wurde, damit sie sich sicher fühlen konnten, und vertrauten uns. Eine ehrliche Kommunikation als Schlüssel.»

Lehren aus der Pandemie - Anpassungen im Risikomanagement

Welche Lehren können wir aus den Erfahrungen mit der Pandemie ziehen: Anpassungen im Risikomanagement, neue Sicherheits- oder Hygienemassnahmen, Änderungen in der Marktbearbeitung, andere Kooperationen, Überdenken des Finanzmanagements und als Folge die Steigerung der Resilienz? Andrea S. gibt offen zu, dass das Risikomanagement angepasst werden musste, weil die Pandemiegefahr schlicht und einfach gefehlt hatte. «Doch sind wir ehrlich: Meistens können wir die Konsequenzen von möglichen Risiken nicht richtig oder konkret genug abschätzen.»

Diese Einschätzung verleitet Martin N. zur Frage, ob man zur Erkenntnis kommen müsste, dass die so populär gewordenen Risikoanalysen wenig taugen. Wenn man die Risiken kenne und darauf reagieren könne, dann wären sie ja einfach ein mechanischer Akt. «So weit würde ich nicht gehen. Sicher ist es gut, mögliche Risiken zu antizipieren», meint Andrea S. und ergänzt, dass das folgenreichste Risiko im Gstaad Palace sei, dass ihm persönlich als Mehrheitsaktionär und CEO etwas passiere. Es könne nur wenig dagegen unternommen werden, denn klonen könne man ihn ja nicht. Hingegen müsse die Frage geklärt werden, wer das Hotel im entsprechenden Krisenfall weiterführen würde oder ob es verkauft werden müsste. Wichtig sei es, ein gutes Team aufzubauen, das den Betrieb auch ohne den CEO eine Zeit lang managen könnte. «Doch zugegeben: Risikoanalysen sind oft Sandkastenübungen, ohne dass wir wirklich etwas verändern.»

«Ein Maximalanteil von 10 Prozent pro Herkunftsland ist als Märktemix ein wichtiger Resilienzfaktor.»

«Während der Pandemie erarbeiteten wir einen Notfallplan und spielten unterschiedliche Szenarien durch», ergänzt Andrea S. «Wir haben die Rollenverteilung diskutiert und ganz konkret festgehalten, wer mehr Verantwortung übernehmen müsste, wenn Führungskräfte wegen einer Covid-19-Infektion ausfallen würden und in Quarantäne müssten. Oder wie wir Mitarbeitende verpflegen, die in Zimmern eingesperrt sind. Wir mussten sehr flexibel sein, schnell schalten und nach kreativen Lösungen suchen.» Bezüglich Resilienz sei für ihn die folgende Grundregel heilig, die schon vor der Pandemie gegolten habe. «Wir haben nie mehr als 10 Prozent Gästeanteil aus einem einzelnen Markt, ausser bei den Schweizern.» Ein Maximalanteil von 10 Prozent pro Herkunftsland ist als Märktemix ein wichtiger Resilienzfaktor, meint Hansruedi M. Auch für die Harmonie unter den Gästen sei es wichtig, wenn keine Gästegruppe dominiere.

«Während der Pandemie haben wir den Schweizer Markt stark und erfolgreich bearbeitet. Wir waren angenehm überrascht und bekamen viel positives Feedback. Die Sicherung des Schweizer Marktes ist eine Lehre aus der Pandemie», stellt Andrea S. fest. Auch für Martin N. hat der Heimmarkt eine stabilisierende Wirkung. «Das hat uns in der Krise resilient gemacht, zuerst im Berggebiet und in ländlichen Regionen, später auch in den Städten.» Schweiz Tourismus sei eine der wenigen NTO gewesen, die während der Pandemie kein Auslandsbüro geschlossen und keine Mitarbeitenden entlassen haben. Die Recovery-Mittel des Bundes hätten ein antizyklisches Krisenmanagement erlaubt. Damit habe die Präsenz aufrechterhalten und das Know-how gesichert werden können, und man sei schnell wieder einsatzbereit gewesen.

Andrea S. ergänzt: «Mit dem Halten der Mitarbeitenden konnten die Servicequalität und der Einfallsreichtum aufrechterhalten werden.» Daraus habe sich für das Gstaad Palace eine spannende neue Kooperation mit Ferrari ergeben, da sämtliche Messen und Showrooms geschlossen waren. Es seien zwei neue Modelle vorgestellt worden, die prominent vor dem Haupteingang parkiert wurden und von Gästen getestet werden konnten. «Das war ein riesiger Erfolg. Leider war die limitierte Produktion innert kürzester Zeit ausverkauft.» Es bestehe jedoch bereits Interesse von anderen Automarken, die ein neues Modell lancieren möchten. So sei während der Pandemie auch Neues entstanden.

Krisen verstärken den Zusammenhalt

Martin N. stellt fest, dass während der Pandemie auf nationaler Ebene die Tourismusdachverbände ausserordentlich gut zusammengearbeitet und gemeinsam viel erreicht hätten. Deshalb die Frage, ob die Krise auch die Leistungsträger vor Ort zusammengeschweisst habe. Andrea S. bestätigt, dass man diese hervorragende Zusammenarbeit...