Schweitzer Fachinformationen
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Häufig liegt das Augenmerk von Unternehmen bei der Suche nach einem geeigneten Teamleiter vor allem auf dem fachlichen Können der infrage kommenden Kandidaten. Allerdings ist die Fachkompetenz für die anstehenden Aufgaben eines Teamleiters eigentlich nur die notwendige, keinesfalls jedoch ausreichende Voraussetzung.
Von größerer Bedeutung sind Fähigkeiten und Kenntnisse, die es ihm ermöglichen, mit anderen Menschen gemeinsam an einem Vorhaben zu arbeiten, die Kommunikation untereinander zu fördern und zu steuern sowie die Ergebnisse stets in Bezug zu den Zielen und Aufgaben zu setzen. Erfolgreiche Teamleiter zeichnen sich in der Regel nicht - oder nicht nur - durch ihre hohen fachlichen Qualifikationen aus, sondern vielmehr durch ihre Soft Skills, ihr Organisationstalent und ihr Talent, andere Mitarbeiter zu führen. Bei der Auswahl von Teamleitern überschätzen die meisten Unternehmen die Bedeutung der fachlichen Kompetenzen, während sie gleichzeitig die Rolle, die die Soft Skills für den Teamerfolg spielen, unterschätzen.
Um aus einer Gruppe von Menschen ein schlagfertiges Team zu machen und dies zum Erfolg zu führen, brauchen Sie vor allem die folgenden Kompetenzen:
Viele Menschen glauben, dass Kompetenzen wie Handlungsorientierung oder Einfühlungsvermögen nicht veränderbar seien. Dabei ist es durchaus möglich, diese und andere Soft Skills bis zu einem gewissen Grad zu verändern und auszubauen.
Die Motivation zur Führung ist eine der wesentlichen Voraussetzungen, um eine Gruppe leiten zu können.
Menschen, die nur über eine gering ausgeprägte Führungsmotivation verfügen, zeigen in vielen sozialen und besonders in konflikthaltigen Situationen zurückhaltende Reaktionen. Ein Teamleiter muss seine Ansicht aber auch gegen Widerstände durchsetzen können. Daher ist ein gewisses Maß an Führungsmotivation unabdingbar.
Hoch führungsmotivierten Personen mangelt es nicht an Mut, Entscheidungen durchzusetzen. Sie wollen die Dinge, die Ihnen begegnen, verändern und übernehmen selbstbewusst die Leitung von Gesprächen und Meetings. Auch in größeren Gruppen sprechen sie gern vor den anderen, dabei ist ihnen vor allem ihre Position innerhalb der Gruppe wichtig.
Eine zu starke Ausprägung der Führungsmotivation wird sich jedoch in dominantem Führungsverhalten äußern. Auch dies ist für eine konstruktive Teamarbeit nicht förderlich, da Entscheidungen im Zweifelsfalle nicht zugunsten des Ergebnisses, sondern zur Festigung der Führungsposition getroffen werden.
Menschen, die in besonderem Maße handlungsorientiert sind, nutzen die Aufbruchstimmung zu Beginn einer Aufgabe. Selbst wenn zunächst nur planerische und vorbereitende Tätigkeiten anstehen, legen sie erst einmal einfach los. Handlungsorientierte Personen besitzen die Fähigkeit, vorwärts zu denken. Wenn sie Rückschläge einzustecken haben, halten sie sich nicht lange mit der Schuldfrage oder gar mit Selbstzweifeln auf. Vielmehr versuchen sie schnell, die Ursache für den Fehlschlag zu finden und neue Lösungswege zu eröffnen.
Wenn ein Teamleiter nur eine geringe Handlungsorientierung besitzt, besteht die Gefahr, dass die Entscheidungsprozesse sehr langwierig werden. Auch drohen dann Besprechungen, in denen sich die Informationen nicht vermehren, sondern stets aufs Neue abgewogen werden. Ist die Handlungsorientierung dagegen zu stark ausgeprägt, kann dies das Ergebnis beeinträchtigen. Oft startet das Team zu schnell, es übergeht wertvolle Informationen oder bewertet sie falsch.
Zu viel Elan kann auch schädlich sein: Menschen mit zu großer Handlungsorientierung sind oft ungeduldig und deshalb schnell ungehalten und reizbar.
Ein guter Teamleiter zeichnet sich durch eine ausgeprägte Kooperationsfähigkeit aus, denn für die Leitung eines Teams ist es wichtig, Kontakte knüpfen und pflegen zu können.
Teamleiter mit einer hohen Kooperationsfähigkeit sind in der Lage, das Können und Wissen ihrer Mitarbeiter geschickt für die eigene Lösungsfindung zu nutzen. Eine hohe Kooperationsfähigkeit geht mit einer ausgeprägten Affinität zur sachlichen Diskussion um verschiedene Lösungsansätze einher. Probleme werden so nicht impulsiv, sondern gemeinsam in der Gruppe gelöst. Für die grundsätzliche Arbeitskultur in Teams ist dieses Vorgehen sehr förderlich.
Allerdings kann sich eine übertriebene Kooperationsbereitschaft auch hemmend auswirken. So ist es möglich, dass Lösungen, die ursprünglich ausgesprochen gut und geeignet waren, an Qualität verlieren, weil im Team der Kompromiss über die Güte gestellt wird. Zudem ist es wenig sinnvoll, wenn »gemeinsam Bleistifte gespitzt werden«. Auch in Teams ist eine gesunde Mischung aus Kooperationsbereitschaft einerseits und Handlungsorientierung sowie Entscheidungsfreude andererseits die Basis für zielorientiertes Arbeiten.
Einfühlungsvermögen meint die Fähigkeit eines Menschen, das Denken, Fühlen und Wollen anderer nachvollziehen zu können. Wenn ein Teamleiter über ein hohes Einfühlungsvermögen verfügt, überlegt er sich bereits im Vorfeld, welche Auswirkung sein Tun auf andere haben kann.
Außerdem vermitteln einfühlsame Teamleiter ihren Mitarbeitern, dass diese tatsächlich in ihren Bedürfnissen wahrgenommen werden. Denn sie erkennen schneller, welche Beweggründe und Sichtweisen hinter dem Handeln ihrer Teammitglieder stehen, sie fragen nach und hören zu. Dadurch können sie leichter die passenden Argumente im Gespräch finden, um den anderen zu überzeugen. Der Mitarbeiter wird da abgeholt, wo er steht, und baut dadurch erst gar keine Widerstände gegen Beschlüsse und Veränderungen auf. Durch die erfahrene Wertschätzung der eigenen Person wächst auch das Engagement des Mitarbeiters. Nicht zuletzt erkennt ein einfühlsamer Teamleiter schnell, wie sich das Klima in der Gruppe entwickelt, und ist bereit, im Bedarfsfall einzugreifen. So ist er auch in der Lage, zügig eine Rückmeldung über das eigene Wirken einzuholen und dementsprechend sein Verhalten zu ändern.
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