Personal erfolgreich entwickeln

Kapitel 3: Konzept der Personalentwicklung

3.1Überblick

Bei der Erfüllung ihrer Aufgaben nutzt die Personalentwicklung die Erkenntnisse anderer personalwirtschaftlicher Funktionsbereiche. Darüber hinaus müssen Informationen aus der strategischen Unternehmensplanung und Prognosen zu künftigen Innovationen sowie technische und organisatorische Änderungen berücksichtigt werden. Da viele Instrumente und Informationen also bereits vorhanden sind, lässt sich ein Personalentwicklungskonzept oft mit erstaunlich geringem zusätzlichem Aufwand umsetzen.

Abb. 5 gibt einen Überblick über die Vorgehensweise.

Abb. 5: Konzept der Personalentwicklung

Ausgangspunkt für die Personalentwicklung sind der aktuelle und künftige qualitative Personalbedarf, der die Anforderungen an die Stelleninhaber bestimmt. Die Personalentwicklung greift dazu auf die Informationen der Personalbedarfsermittlung zurück, die auch Grundlage für weitere personalwirtschaftliche Aufgaben wie Personalbeschaffung, -auswahl und -freisetzung sind.

Die Eignung der Mitarbeitenden hängt von ihrer Qualifikation und ihrem Potenzial ab. Die wichtigste Informationsgrundlage hierfür ist die Mitarbeiterbeurteilung mit den Zielvereinbarungen und dem Mitarbeitergespräch. Aber auch Daten aus Auswahlverfahren, etwa einem Assessment Center, können herangezogen werden.

Beim Anforderungs-Eignungs-Vergleich werden Stellenanforderungen und Eignung des Mitarbeiters gegenübergestellt. Zusätzlich berücksichtigt man die individuellen Entwicklungsbedürfnisse. Anschließend müssen Maßnahmen zur Schließung der Lücken zwischen Anforderung und Eignung festgelegt werden. Dazu unterscheidet man zwischen Förder- und Bildungsmaßnahmen. Im Beratungs- und Fördergespräch bespricht der Vorgesetzte die weiteren Förder- und Bildungsmaßnahmen mit seinem Mitarbeiter.31

Als Fördermaßnahmen kommen alle im Unternehmen grundsätzlich vorhandenen Möglichkeiten in Betracht, die das Potenzial der Mitarbeitenden entwickeln. So werden berufliche Schritte z.B. im Rahmen einer Karriereplanung über mehrere Jahre hinweg gemeinsam geplant. Für diese Karriereschritte benötigt man zusätzliches Wissen, Können und entsprechende Verhaltensweisen. Hier kommen Qualifizierungs- oder Bildungsmaßnahmen ins Spiel. Die notwendigen individuellen Kompetenzen werden dem betroffenen Mitarbeiter durch speziell für ihn sinnvolle Bildungsmaßnahmen vermittelt, die am Arbeitsplatz oder außerhalb des Arbeitsplatzes durchgeführt werden können.

Die Kontrolle der Personalentwicklung vervollständigt das PE-Konzept. Sie bezieht sich sowohl auf den Lernerfolg als auch darauf, ob und inwieweit dem Mitarbeiter die Umsetzung des Gelernten in der Arbeitssituation gelingt (Transfererfolg). Auch die pädagogische und die ökonomische Erfolgskontrolle fallen in diesen Bereich. Erstere befasst sich mit der Art und Weise der Qualifikationsvermittlung. Bei der ökonomischen Kontrolle geht es darum, festzustellen, inwieweit die neuen Erkenntnisse und Verhaltensweisen dem unternehmerischen Ergebnis zugutekommen.

Die Speicherung und Verarbeitung der Informationen in einem Personalinformationssystem erleichtert nicht nur den Personalentwicklungsprozess, sondern verbessert auch den Ablauf aller anderen personalwirtschaftlichen Prozesse.

3.2Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial

Die internen und externen Einflussfaktoren auf den Personalbedarf - wie beispielsweise Veränderungen des Produktionsprogramms, Umstrukturierungen, Wandel der Mittarbeiterinteressen sowie konjunkturelle und demographische Entwicklungen, technischer Fortschritt und Änderungen der Markstruktur - wirken sich auch auf den Personalentwicklungsbedarf aus. Bei Verfahren zur Ermittlung des Personal(entwicklungs-) bedarfs handelt es sich um Typologisierung der Berufs- und Qualifikationsgruppen, Organisations- und Stellenpläne, Stellenbeschreibungen sowie Anforderungsprofile. Sie werden sowohl zur Ermittlung des allgemeinen Personalbedarfs als auch des Personalentwicklungsbedarfs herangezogen.

Daneben werden Statistiken ausgewertet. Aus Qualitätsstatistiken lassen sich z.B. Rückschlüsse auf Qualifikationsmängel verschiedener Mitarbeitergruppen ziehen. Aus Altersstrukturstatistiken wird auf den künftigen Bedarf, der durch die Pensionierung der Mitarbeitenden entsteht, geschlossen.

Die benötigten Informationen zur Ermittlung des Eignungspotenzials der Mitarbeitenden gewinnt man aus:

Personalakten und Personaldateien

Mitarbeiterbeurteilungen

Zielvereinbarungen

kollektive Mitarbeiterbefragungen

Befragungen von Vorgesetzten und deren Mitarbeitenden

Bewerbungen auf innerbetriebliche Stellenausschreibungen

Assessment Centern und anderen Testverfahren

Erste Informationen zum Eignungspotenzial des Mitarbeiters kann man bereits bei dessen Einstellung bekommen. Diese werden zusammen mit den im Laufe der Betriebszugehörigkeit erfassten Daten in den Personalakten festgehalten und in Personalentwicklungsdateien übertragen.

Aus den Unterlagen der Mitarbeiterbeurteilungen sind für die Personalentwicklung neben dem akuten Qualifizierungsbedarf die darin festgehaltenen Erkenntnisse zum Potenzial und den Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden relevant. Auch die persönlichen Entwicklungsbedürfnisse sind von Bedeutung.

Bei Mitarbeiterbeurteilungen werden in der Regel auch Zielvereinbarungen für einen zukünftigen Zeitraum festgelegt. Im Rahmen der Personalentwicklung wird geprüft, inwieweit die Zielerreichung von PE-Maßnahmen abhängt.

Seit einiger Zeit gewinnen Mitarbeiterbefragungen - wie sie für die Anreizgestaltung in vielen Unternehmen seit langem üblich sind - auch für die Personalentwicklung zunehmend an Bedeutung. Entsprechende Fragen können an Mitarbeitende oder Vorgesetzte gerichtet sein und schriftlich oder mündlich vorgenommen werden. Die Befragung kann Bestandteil oder Grundlage eines Beratungs- und Fördergesprächs sein.

Neben dieser eher individuellen Variante gibt es allgemeine oder kollektive Mitarbeiterbefragungen. Sie sollen ein Bild von der Zufriedenheit aller Mitarbeitenden, von Problemen und Schwachstellen sowie von mehrheitlichen Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnissen vermitteln. Darüber hinaus geben sie Auskunft, wie die Entwicklungsperspektiven im Unternehmen wahrgenommen werden, ob Karriere- und Nachfolgeentscheidungen für die Mitarbeitenden nachvollziehbar sind und ob das Personalentwicklungsangebot in der vorhandenen Form akzeptiert und für gut befunden wird. Diese Informationen fließen in die Personalentwicklungsentscheidungen ein.32 Werden die Befragungen in regelmäßigen Abständen, d.h. alle zwei bis fünf Jahre, durchgeführt, lassen sich sehr gut Veränderungen und Trends erkennen.

Einige Unternehmen führen in regelmäßigen Abständen Vorgesetztenbefragungen durch. Dabei werden Führungskräfte um Auskunft gebeten, welche Funktionen und Aufgaben ihre Mitarbeitenden - unabhängig von ihrer aktuellen Arbeitssituation - künftig einnehmen bzw. ausführen könnten und welche Bildungsmaßnahmen dazu erforderlich sind. Auf diese Weise werden diejenigen Mitarbeitenden identifiziert, welche von ihren Vorgesetzen für besonders leistungs- und entwicklungsfähig gehalten werden.33 Meistens werden diese Befragungen nicht für alle Mitarbeitergruppen vorgenommen, stattdessen finden sie insb. zur Entwicklung der Führungsnachwuchs- und Führungskräfte sowie wichtiger Experten statt.

Innerbetriebliche Stellenausschreibungen haben primär das Ziel, die vorhandenen Arbeitskräftereserven zu ermitteln und die interne Mobilität zu fördern. Zusätzlich erhält die Personalabteilung Informationen über Mitarbeitende, die Eigeninitiative zeigen und Karriere machen wollen. Mitarbeitende, deren Entwicklungspotenzial noch nicht bekannt ist, bietet sich die Möglichkeit, durch ihre interne Bewerbung auf sich aufmerksam.34

Assessment Center dienen im Rahmen der Personalentwicklung dazu, die mögliche Entwicklungsrichtung und den Entwicklungshorizont eines Probanden festzustellen. Die Stärken und Schwächen des...