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Ein Gefühl der Dringlichkeit

Wir haben uns zu lange Zeit gelassen, um diesem Dilemma nun mit einer schrittweisen Reaktion zu begegnen. Notfallmaßnahmen, als würden wir die Wirtschaft in einen Kriegszustand versetzen, bleiben unverzichtbar.

Ian Dunlop, ehemaliges Vorstandsmitglied bei Royal Dutch Shell (2016)

Ein Fluss voller Kohlenasche. Damit wurde Lynn Good, CEO von Duke Energy, sechs Monate nach ihrem Amtsantritt als Leiterin des größten Energieversorgungsunternehmens in den USA konfrontiert. Am 2. Februar 2014 bemerkten Sicherheitsleute an der Dan River Steam Station von Duke Energy in Eden im US-Bundesstaat North Carolina, dass aus einem unterirdischen Entwässerungsrohr verflüssigte Kohlenasche austrat. Sie entsteht als graues, pulveriges Nebenprodukt bei der Verbrennung von Kohle zur Energieerzeugung. Aus dem Rohr waren bereits etwa 36 000 Tonnen dieses zähen Schlamms in den Dan River geflossen und dazu kamen noch rund 100 Millionen Liter Abwasser, die aus einem alten Kohlekraftwerk abgelassen worden waren, das ironischerweise bereits zwei Jahre zuvor stillgelegt worden war.

Das Ganze war ein ökologisches und menschliches Desaster. Es dauerte eine Woche, bis das gebrochene Rohr abgedichtet war, und in dieser Zeit war die Asche bereits rund 110 Kilometer weit geflossen. Der Fluss, der für die Gemeinden entlang seines Laufs das Trinkwasser lieferte und auch als Paradies für Angler und Naturliebhaber galt, führte nun Spuren von Arsen, Blei, Zink, Eisen, Selen und andere giftige Schwermetalle und Chemikalien mit sich. Glücklicherweise bewahrheiteten sich die schlimmsten Befürchtungen nicht, wonach Fische und andere Tiere aus zum Teil gefährdeten Arten massenweise sterben würden. Aber Duke Energy würde noch jahrelang mit einem furchtbaren Rufschaden zu kämpfen haben.

Lynn und ich sind seit vielen Jahren befreundet. Wir lernten uns kennen, als meine Firma das Board von Duke Energy bei der Frage der Nachfolgeregelung des CEO beriet. Lynn war damals CFO und wurde schließlich für den Posten des CEO ausgewählt. (Duke Energy zeichnete sich dadurch aus, dass das Unternehmen sowohl eine weibliche CEO als auch, mit Ann Gray, eine Vorsitzende des Boards hatte.) Als ausgebildete Bilanzbuchhalterin war Lynn Good zuvor eine der wenigen weiblichen Partnerinnen in zwei großen Rechnungsprüfungsgesellschaften, Arthur Andersen & Co. sowie Deloitte gewesen. Sie beschreibt sich selbst als »Numbers Girl« und ist vom Charakter her leidenschaftslos analytisch, aber gleichzeitig auch zutiefst empathisch gegenüber den Menschen, die für sie arbeiten.

»Wie fühltest du dich bei dem Anblick?«, befragte ich Lynn etwa sieben Jahre später zum Thema des Aschelecks. »Es muss den Start in den neuen Job ja fürchterlich erschwert haben!«

»Er hat einen tiefen Eindruck bei mir hinterlassen«, erklärte Lynn. Gegen den Rat vieler Leute fuhr sie augenblicklich zum Ort des Geschehens, um den Schaden selbst zu begutachten. »Das schiere Ausmaß dessen, was da geschehen war, wurde mir schon vor Augen geführt, bevor ich überhaupt aussteigen konnte.«

Der Leiter des Unternehmensbereichs Fossile Brennstoffe und Wasserkraft trat zu ihr ans Autofenster. Er wirkte sehr betroffen und Lynn Good hätte schwören können, dass in seinen Augen Tränen standen. Sie ließ sofort das Fenster herunter und blickte ihn an, während er mit vor Schock und Rauch heiserer Stimme sagte: »Wir werden das in Ordnung bringen, das verspreche ich.«

Lynn Good spürte die emotionale Verwüstung, die diese Umweltkatastrophe in ihrem Team hervorrief, sehr deutlich. Die Belegschaft strebte kontinuierlich nach operativer Exzellenz und absoluter Zuverlässigkeit. In diesem Moment wurde plötzlich sehr deutlich, wie dringend das Team von Duke Energy garantieren wollte, dass die Firma sowohl nachhaltig als auch verlässlich funktionierte. Duke Energy bestand aus Familienmitgliedern mehrerer Generationen, war stolz auf seine Kultur und das Zeitalter der Nachhaltigkeit hätte eigentlich den Stolz des Unternehmens noch verstärken sollen.

Ganz unerwartet stand das Unternehmen nun jedoch im Kreuzfeuer von Umweltaktivisten, Bundesbehörden und Medien. Der tragische Vorfall bestärkte und beschleunigte den eingeschlagenen Kurs in Richtung der Entwicklung zu einem Branchenführer in der Produktion sauberer, grüner Energie. Von der C-Suite abwärts verstärkte Duke Energy mit Lynn Goods konstanter Unterstützung und Führung die seit Langem bestehende Fokussierung auf Nachhaltigkeit.

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Duke Energy vernahm unter Lynn Goods Leitung den Weckruf und machte sich an die schwierige Aufgabe, das »schmutzige Gesicht der Kohle abzuwaschen« - sieben Jahre vor den meisten anderen leitete das Unternehmen die Umstellung auf einen nachhaltigeren Betrieb ein. Man entwickelte einen Plan zur (oft schmerzhaften) Schließung fossil betriebener Kraftwerke, zum schrittweisen Auslaufen der Kohlenutzung und zum Übergang auf mehr erneuerbare Energiequellen. Die Teams in den betroffenen Unternehmenseinheiten sollten dabei die Gelegenheit zur Weiterbildung, Versetzung und zu einem persönlichen Wachstum erhalten, im Einklang mit dem Unternehmen.

Darüber hinaus schuf Duke Energy mit eigenen finanziellen Mitteln ein Innovationszentrum, das unter anderem grüne Energielösungen für die Kunden testet. Zudem rief das Unternehmen (in Partnerschaft mit Accenture und Microsoft) ein Programm zum Kauf von Satellitenbildern und zum Einsatz von Drohnen ins Leben, die Methanlecks wesentlich effizienter aufspüren als manuelle Detektoren. Lynn Good behielt ihre Teamleiter in allen Unternehmensbereichen genau im Auge und achtete darauf, ob sie sich wahrhaftig für die Dinge engagierten, ohne die das Unternehmen seine doppelte Mission der Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit und gleichzeitig das Ziel der Erschwinglichkeit der Leistungen für die Kunden nicht erfüllen konnte. Ich werde später in diesem Buch noch genauer auf Lynn Goods Transformationsstrategie eingehen. Hier soll zunächst die Feststellung genügen, dass es sich um eine mehrgleisige Anstrengung handelte, die zu gleichen Teilen Hartnäckigkeit, Geduld sowie unerschütterlichen Willen und Einsatz erforderte.

»Aus meiner Sicht muss man eine Belegschaft aufbauen, die den Wandel herbeiführen kann - in diesem Fall eben zufällig einen Wandel zu Klimaschutz und Nachhaltigkeit«, erklärte Lynn mir. »Ich will Leute, die den Status quo infrage stellen, die sich mehr dafür interessieren, wie man etwas anders machen könnte, als dafür, wie es schon immer gemacht wurde. Menschen, die ständig nicht nur intern, sondern auch extern nach Lösungen suchen. Menschen, die in einem Team als Katalysator wirken und es dazu bringen, eine große, komplexe Aufgabe in Angriff zu nehmen, bei der wir nicht genau wissen, wie das Ergebnis aussehen wird, und dabei trotzdem immer weiter Fortschritte machen. Dann stoppt man eben früh, wenn es sich als Fehlschlag erweist, wechselt die Richtung und versucht es mit etwas Neuem.«

Diesen Rat könnten sich Führungskräfte aus einem breiten Querschnitt von Branchen zunutze machen. Selbst diejenigen, die sich bisher nicht als schlechte Darsteller auf der globalen Bühne wahrnahmen, stellen heute fest, dass auch sie eine Rolle bei der Bewältigung der Probleme übernehmen müssen, die die ganze Welt betreffen, und dass die Zeit zum Handeln eigentlich längst überschritten ist. Nachhaltigkeit kristallisiert sich als das definierende Anliegen unserer Zeit heraus und es ist längst nicht mehr nur »nice to have«, sondern ein eindeutiges »Must-Have«.

Eine Transformation in einem solchen Maßstab, dass schwerwiegende globale Krisen noch abgewendet werden können, erfordert Führungspersönlichkeiten wie Lynn Good mit Vision und Charakterstärke. Nun, da der Druck auf die Unternehmen wächst, über Quartalsergebnisse und Profite hinauszublicken und langfristigen Wert für alle Stakeholder zu liefern, die von ihren Entscheidungen in Mitleidenschaft gezogen werden - Beschäftigte, Kunden, Zulieferfirmen und die Öffentlichkeit -, ist die Ernennung eines Chief Sustainability Officers zwar ein wichtiger Schritt, aber längst nicht mehr ausreichend. Alle Ebenen und alle Funktionen quer durch die gesamte Organisation müssen auf Nachhaltigkeit getrimmt werden.

Und dennoch sagen laut dem Bericht Divides and Dividends1 unserer Beratungsfirma Russell Reynolds Associates (RRA), der sich mit Aktionsschritten für eine nachhaltige Zukunft auseinandersetzt, nur 43 Prozent der C-Suite-Führungskräfte weltweit, dass ihre Organisation eine Nachhaltigkeitsstrategie eingeführt hat, die auch umgesetzt und klar kommuniziert wird, und nur 51 Prozent glauben, dass ihr CEO sich persönlich für die Förderung der Nachhaltigkeitsziele einsetzt oder Fortschritte vorweisen kann. (Die Angestellten sind sogar noch wesentlich skeptischer. Von ihnen erkennen nur 26 Prozent einen Einsatz des CEO.) Als Triebkraft hinter der Verfolgung des Nachhaltigkeitsziels im Unternehmen identifizieren 45 Prozent der C-Suite-Führungskräfte das Brand Management - man will also...