Wettbewerb und Unternehmensstrategie

1Unternehmensstrategie und Wettbewerbsumfeld

Apple stand 1997 kurz vor dem Bankrott. Im Herbst 1997 kehrte Steve Jobs als CEO zu dem von ihm 1976 gegründeten Unternehmen Apple zurück. Im ersten Jahr nach seiner Rückkehr hat Steve Jobs im Wesentlichen das Produktportfolio bereinigt und Kosten reduziert. Als er im Sommer 1998 nach der Strategie von Apple gefragt wird, antwortete er: 'I am waiting for the next big thing' (Rumelt 2011a, S. 14). Auch die Commerzbank stand 1998 vor einer strategischen Neuausrichtung - statt wie die Deutsche Bank die Zukunft im internationalen Investmentbanking zu suchen und zu sehen, hat die Commerzbank den Weg zu einer europäischen Privat- und Geschäftskundenbank durch Übernahmen eingeschlagen: seit 2000 hat die Commerzbank in 2003 die BRE Bank in Polen übernommen, in 2004 Teile der Schmidt Bank gekauft, in 2005 die Eurohypo vollständig integriert, in 2007 Teile der Bank Forum in der Ukraine und in 2008 schließlich die Dresdner Bank übernommen.

Im Oktober 2001 brachte Apple den ersten iPod, im Februar 2007 das erste iPhone auf den Markt. Am 15. September 2008 - etwa zwei Wochen nach der Ankündigung der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank - hat Lehman Brothers als Folge der US-Immobilien- und Subprime-Krise Insolvenz angemeldet. In der Folge haben sich zahlreiche Finanzdienstleister in existenzbedrohenden Krisen wiedergefunden. In Abbildung 1.1 sind die Aktienkursentwicklungen von Commerzbank und Apple für den Zeitraum von Januar 1997 bis November 2021 zu sehen - der Aktienkurs von Apple ist um 116.954,71% gestiegen, der Aktienkurs der zwischenzeitlich teilverstaatlichten Commerzbank ist um 94,21% gefallen. Ist also Abwarten eine bessere Strategie als M&A? Tatsächlich kann spieltheoretisch gezeigt werden, das Abwarten als Second Mover Advantage oftmals eine plausible Strategie sein kann (weiterführend Kapitel 4), und empirische Studien zeigen, dass M&A-Vorhaben häufig nicht den erwarteten Erfolg bringen (weiterführend Kapitel 2).

Abbildung 1.1: Aktienkursentwicklung Commerzbank AG und Apple Inc. von 1. Januar 1997 bis 24. November 2021 (bereinigt um Aktiensplits und Neuemissionen). Logarithmische Skala, Index zum 1. Januar 1997 gleich 100, eigene Berechnungen l Datenquelle comdirect.de.

Ist der Anstieg des Aktienkurses von Apple auf eine überlegene Strategie zurückzuführen, hat umgekehrt die Strategie der Commerzbank nicht funktioniert - oder war Apple nur im richtigen Markt unterwegs, und die Commerzbank im falschen? Der Erfolg einer Strategie und damit auch der Unternehmensgewinn wird von zahlreichen Einflüssen bestimmt: Wie verändern sich der Markt und die Erwartungen der Kunden, welche Strategien wählen die Wettbewerber, wie verändern sich das technologische oder rechtliche Umfeld, wie entwickelt sich die Konjunktur, wie verändern sich wirtschaftspolitische und regulatorische Rahmenbedingungen - und, nicht zuletzt natürlich, wie gut ist die eigene Strategie, passen die eigenen unternehmensspezifischen Fähigkeiten zu dieser Strategie und ist das Unternehmen in einem attraktiven Markt aktiv.

Fragen | Bringt denn Strategie überhaupt etwas?

Auf den ersten Blick scheint offensichtlich, dass natürlich Strategie für den Unternehmenserfolg entscheidend ist. Es könnte aber auch am Genie des Vorstands, an simplem Glück oder an einer unangreifbaren Marktposition liegen - so dass selbst eine schlechte oder nicht vorhandene Strategie keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. In zahlreichen empirischen Studien wurde versucht, diese Frage zu beantworten (weiterführend Bowman und Helfat 2001, Helfat und Martin 2015, Esho und Verhoef 2020 sowie die dort zitierten Studien und Kapitel 2) - was sind die wesentlichen Ergebnisse?

Tatsächlich kommen als zentrale Erfolgs- und Profitabilitätstreiber von Unternehmen zwei Ursachengruppen in Frage: Industriespezifische Effekte und unternehmensspezifische Fähigkeiten, und innerhalb dieser Fähigkeiten dann die Strategie eines Unternehmens (sogenannte 'Corporate Effects') - und alle überlagert von Zufällen, Glück und Pech. Aus empirischer Perspektive wird dann versucht, die Varianz der Unternehmensgewinne durch diese Größen zu erklären, und insbesondere die über dem Mittelwert liegende Profitabilität einzelner Unternehmen auf eindeutige Ursachen zurückzuführen. Strategie eines Unternehmens erstreckt sich hier auf Management-Fähigkeiten, Leadership-Fähigkeiten (bspw. außergewöhnlich innovativer oder führungsstarker CEOs) sowie die strategischen Planungs- und Steuerungsprozesse eines Unternehmens. In vielen Studien wird identifiziert, dass Strategie (als Teil der dynamischen unternehmensspezifischen Fähigkeiten) einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet - allerdings ist der Anteil der Strategie am Erfolg mit zwischen 7% und bis zu 18% nicht dominant: wichtiger scheint in der (a) richtigen Industrie oder dem richtigen Markt aktiv zu sein und (b) die richtigen unternehmensspezifischen Fähigkeiten zu besitzen. Anderseits zeigt sich aber, dass (c) Strategie in einigen Industrien wichtiger und erfolgskritischer und (d) gerade in Transformationsphasen (konjunktureller Abschwung, technologische Veränderungen etc.) Strategie überlebensnotwendig werden kann.

Betrachtet man zudem die Untersuchungen zu tatsächlichem Entscheidungsverhalten in strategischen Situationen, dann wird klar: Strategie ist wichtiger als Leadership oder eine herausgestellte Führungspersönlichkeit (March 1994, Hannan und Freemann 1984, Miller und Cardinal 1994, Weber et al. 2001, Kahneman 2003 und Newark 2018). Gute und schlechte Manager profitieren in etwa gleich stark von Strategie, ohne Strategie entscheiden beide in etwa auf dem Niveau von Münzwürfen - was in Anbetracht von C-Level-Gehältern bei fehlender Strategie eine ernsthafte Alternative darstellt.

Strategie hat mindestens zwei Perspektiven. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive liegt der Schwerpunkt auf strategischem Management, d.h. im Kern auf der Umsetzung einer Strategie innerhalb einer Organisation - den Einsatz der richtigen Ressourcen, den Aufbau eines Zielsystems und der Gestaltung einer organisatorischen Struktur und geeigneter Prozesse, um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten (Macharzina und Wolf 2018). Aus mikroökonomischer und industrieökonomischer Perspektive steht die Interaktion der Strategien im Wettbewerb mit anderen Unternehmen im Mittelpunkt - die Wahl der richtigen Strategien, ein Verständnis der Dynamik von Märkten und strategischem Verhalten der Wettbewerber sowie Veränderungen im Umfeld eines Unternehmens (Münter 2021). Strategie hat damit einmal eine Orientierung nach innen und strukturiert eine Organisation und richtet sie auf Ziele aus, zum anderen eine Orientierung nach außen und versucht die Überlebensfähigkeit der Organisation im Wettbewerb zu erhöhen. In gleicher Weise können Unternehmensstrategien entlang dieser zwei Dimensionen scheitern - entweder gelingt intern die Umsetzung nicht, oder die Strategie scheitert im Wettbewerb.

In einer Studie von McKinsey mit 1.139 Entscheidern aus verschiedenen Industrien zeigt sich, dass erfolgreiche Strategien zahlreiche interne wie auch externe Erfolgsfaktoren aufweisen - in erster Linie klar formulierte und verankerte Ziele, eine gute Datenbasis der Entscheidung, integrative Share- und Stakeholder-Beteiligung, präzise Abschätzung der Marktdynamik sowie die explizite Berücksichtigung des Wettbewerberverhaltens (Dye et al. 2009).

Ziel und Aufbau dieses Buches

Ziel dieses Buches ist es, die mikroökonomischen Grundlagen für erfolgreiche Unternehmensstrategien aufzuzeigen. Schwerpunkte sind die Dynamik der Strategien im Markt und die Ableitung von Wettbewerbsvorteilen aus Marktstruktur und unternehmensspezifischen Fähigkeiten als Treiber von Unternehmenserfolg und Profitabilität.

In Kapitel 1 liegt der Schwerpunkt auf grundlegenden Fragen zu Existenz und Wirksamkeit von Unternehmensstrategie, geeigneten Unternehmenszielen im Spannungsfeld von Shareholder- und Stakeholder-Interessen sowie begrenzter Rationalität, sowie auf den externen Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg. Wettbewerbsvorteile in Kapitel 2 können aus Market-based View und Resource-based View erklärt werden, daneben stehen Produktdifferenzierung, Kostenführerschaft und Netzwerkeffekt als wesentliche Treiber für die Profitabilität von Unternehmen. In Kapitel 3 stehen empirisch beobachtbare Muster im dynamischen...