Consulting Playbook

B

Benchmarking & Konkurrenzanalyse

B - BENCHMARKING & KON-KURRENZANALYSE

1. Relevanz und Hintergrund

In nahezu jeder Branche gilt: Wer seine Ziele erreichen will, sollte den Markt und die Wettbewerber nicht aus dem Blick verlieren. "Benchmarking & Konkurrenzanalyse" bedeutet dabei mehr, als nur die Produkte oder Dienstleistungen anderer Akteure zu betrachten. Es umfasst das systematische Vergleichen von Prozessen, Leistungen und Erfolgsfaktoren, um daraus Lernimpulse für die eigene Organisation abzuleiten4.

Ein Blick in die Geschichte zeigt, dass erste Formen des Benchmarkings bereits in den 1970er-Jahren populär wurden5. Unternehmen wie Xerox erkannten seinerzeit, dass sie ihre eigenen Abläufe kontinuierlich mit denen der Konkurrenz abgleichen mussten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei einer reinen Konkurrenzanalyse, die sich oft auf Preise und Marktanteile beschränkte, ging man jedoch längst nicht tief genug, um wirklich etwas zu Lernen. Man wollte im Detail verstehen, welche Prozesse den Erfolg anderer Marktteilnehmer ausmachten und welche Schlüsse man daraus für sich ziehen konnte.

Genau dort setzt Benchmarking an: Es geht um konkrete Vergleichsdaten - sei es auf der Ebene von Produktionszyklen, Qualitätsstandards, Kundenservice-Standards oder organisatorischen Strukturen.

Heutzutage hat sich das Feld zusätzlich erweitert. Konkurrenz kommt nicht nur aus demselben Marktsegment, sondern oft auch aus branchenfremden Bereichen, wenn etwa digitale Plattformen traditionelle Geschäftsmodelle verdrängen. Daher beschränkt sich Benchmarking nur noch selten darauf, die unmittelbaren Mitbewerber zu beobachten6. Viele Unternehmen schauen bewusst über den Tellerrand, vergleichen sich mit Vorreitern in puncto Innovationskultur oder Kundenzentrierung und übertragen die relevanten Best Practices auf das eigene Umfeld. Benchmarking knüpft damit direkt an das vorherige Kapitel "A - Agilität & Analyse" an, indem es einen weiteren Baustein liefert, Daten und Erkenntnisse systematisch zu erheben und auszuwerten.

2. Die Kernaspekte von Benchmarking & Konkurrenzanalyse

Wer Benchmarking betreibt, möchte vordergründig verstehen, wie andere Unternehmen bestimmte Leistungen so gut erbringen und warum sie damit Erfolg haben. Man unterscheidet grob zwei Zugänge: Das Leistungsbenchmarking konzentriert sich auf messbare Kennzahlen wie Produktivität, Qualität oder Kundenzufriedenheit. Das Prozessbenchmarking nimmt hingegen den gesamten Ablauf unter die Lupe, von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum After-Sales-Service7. Dazu kommt natürlich noch das Produktbenchmarking, das Produkte an sich und deren Qualität vergleicht, ohne auf die Prozesse und die Kennzahlen zu schauen (auch wenn das mit Blick auf das vorliegende Playbook weniger relevant ist).

Eine klassische Konkurrenzanalyse fragt eher danach, wer die Mitbewerber sind, wo sie sich strategisch positionieren und welche Stärken oder Schwächen sie aufweisen. In etablierten Märkten gehört dieser Blick auf die Mitbewerber zum Tagesgeschäft. Doch in Zeiten digitaler Umbrüche kann die größte Gefahr nicht von einem direkten Konkurrenten, sondern von einem branchenfremden Newcomer ausgehen, der mit einer innovativen Technologie plötzlich in den Markt drängt. Daher empfiehlt es sich, Konkurrenzanalysen nicht als einmalige Übung für den Businessplan zu betrachten, sondern als fortlaufenden Prozess, der mindestens in jährlichen, wenn nicht sogar in kürzeren Abständen aktualisiert wird8.

Strategische Verbesserung durch Benchmarking

Abbildung 2: Strategische Verbesserung durch Benchmarking

Wichtig ist, dass beide Ansätze nicht zur bloßen Zahlenreiterei verkommen. Aus Benchmarking-Daten lassen sich gezielt Handlungsimpulse ableiten - beispielsweise, indem man die Schwachstellen im eigenen Unternehmen klar erkennt und lösungsorientiert angeht. Jede Lücke zum Branchenprimus oder zum "Best in Class" liefert wertvolle Hinweise, wie man die eigene Leistung optimieren und besser werden kann. Die Kunst besteht darin, die richtigen Bereiche herauszufiltern, die wirklich Relevanz im Wettbewerbsvergleich besitzen. Nicht jedes Detail, in dem ein anderes Unternehmen besser ist, lohnt eine große Initiative. Entscheidend ist die Frage, welche Faktoren im jeweiligen Geschäftsumfeld entscheidend für den Erfolg sind.

Auch bei einer Konkurrenzanalyse sollte man sich vor Augen führen, dass es nicht nur um das Kopieren von Ideen gehen kann, sondern um das Verstehen von Strategien, Märkten und vor allem den Kundenbedürfnissen (die auch noch regional oder mit Blick auf unterschiedliche Kundengruppen sehr unterschiedlich sein können). Mit diesem Wissen kann die eigene Organisation ihre Differenzierungsmerkmale schärfen und neue Potenziale entdecken, die in der Branche vielleicht noch völlig ungenutzt sind.

3. Ein Praxisbeispiel: Prozess-Benchmarking in Produktion & Supply Chain

Um zu illustrieren, wie Benchmarking und Konkurrenzanalyse Hand in Hand gehen können, betrachten wir ein produzierendes Unternehmen aus der Konsumgüterindustrie. Die Geschäftsführung stellt fest, dass die Durchlaufzeiten in der Fertigung bei einem direkten Konkurrenten offenbar nur halb so lang sind wie die eigenen. Solche Zahlen allein wecken ein klares Interesse an tiefergehenden Vergleichen. Wie schafft es der Mitbewerber, seine Fabrikationsschritte in so kurzer Zeit abzuschließen? Liegt es an einer moderneren Maschinenpark-Struktur, einer besseren Supply Chain oder an automatisierten Qualitätstests?

Das Unternehmen beschließt, sich mit anderen Betrieben - nicht nur mit direkten Konkurrenten, sondern auch mit Unternehmen aus einer verwandten Branche - zusammenzuschließen, um Prozess-Benchmarking zu betreiben. Man vereinbart den Austausch ausgewählter Leistungskennzahlen und Prozessbeschreibungen, selbstver-ständlich unter Wahrung von Vertraulichkeits- und Kartellauflagen. Dabei stellt sich heraus, dass einer der Beteiligten die Materialflüsse innerhalb seines Werks mithilfe neuer Sensortechnik und Algorithmen - also in Richtung einer Industrie 4.0 - optimiert hat. Wo das eigene Unternehmen manuell gesteuert arbeitet, erfolgen dort automatische, datenbasierte Entscheidungen über den nächsten Fertigungsschritt.

Aus dieser Erkenntnis entsteht die Idee, selbst stärker auf eine Echtzeit-Analyse der Produktionsdaten zu setzen und Engpässe mit digitalen Hilfsmitteln zu beseitigen. Eine Konkurrenzanalyse, die parallel stattfindet, zeigt hingegen, dass andere Mitbewerber bereits ähnliche Automatisierungsinitiativen gestartet haben. Dem Vorstand wird klar, dass man hier nicht nur Qualität steigern, sondern auch mit dem Wettbewerb mithalten muss, um in den nächsten Jahren wettbewerbsfähig zu bleiben. Mithilfe eines strukturierten Projekts, in dem die Resultate aus dem Benchmarking konsequent umgesetzt werden, kann das Unternehmen seine Durchlaufzeiten signifikant senken und den gesamten Workflow effizienter gestalten.

Diese hypothetische Geschichte verdeutlicht, wie Benchmarking und Konkurrenzanalyse verschiedene Blickwinkel vereinen: Einerseits stößt man auf Best Practices (etwa bei einem Schwesterunternehmen in einer kooperativen Benchmarking-Gruppe), andererseits bekommt man ein tieferes Verständnis davon, wie die direkte Konkurrenz auf dem Markt agiert.

Ohne kontinuierliche Datenerhebung und Auswertung - siehe dazu auch das Kapitel "A - Agilität & Analyse" - könnte man die Werte der Mitbewerber kaum realistisch einordnen. Genauso lässt sich die Erkenntnis aus dem Benchmarking dann wiederum agil umsetzen, indem man in kurzen Schritten testet, welchen Effekt die Einführung automatisierter Prozesse wirklich im eigenen Betrieb hat.

4. Zusammenfassung

"Benchmarking & Konkurrenzanalyse" ist eine tragende Säule, um sich in einem immer dynamischeren Marktumfeld erfolgreich zu behaupten. Dabei geht es nicht nur um den einmaligen Vergleich von Zahlen und Statistiken, sondern um eine kontinuierliche Lernhaltung. Jeder Wert, in dem ein Mitbewerber überlegen scheint, kann ein Ansatzpunkt sein, die eigenen Strukturen und Prozesse zu hinterfragen. Dasselbe gilt in umgekehrter Richtung: Wer feststellt, in welchen Bereichen er selbst führend ist, kann dadurch sein Alleinstellungsmerkmal schärfen und sich zum "Best in Class" entwickeln.

In einer Zeit, in der Unternehmen nicht nur auf ihre engsten Konkurrenten, sondern auf globale Digitalplayer und Start-ups achten müssen, hilft dieser ständige Blick nach außen, die richtigen Prioritäten für die eigene Weiterentwicklung zu setzen. Ebenso wichtig ist der Blick nach innen: Nur wenn Organisationen die notwendigen Daten systematisch erfassen und transparent machen, können sie realistische Vergleichsmaßstäbe anlegen. Ohne klare Metriken und Berichte endet eine Konkurrenzanalyse oft bei vagen Vermutungen darüber, wer wohl wo besser abschneidet.

4 vgl. Benchmarking as a...