1 - Vorbemerkung und Danksagung [Seite 6]
2 - Der Autor [Seite 6]
3 - Inhalt [Seite 8]
4 - Tabellenverzeichnis [Seite 11]
5 - Abbildungsverzeichnis [Seite 11]
6 - 1. Einleitung und Problemstellung [Seite 12]
6.1 - 1.1. Zielsetzung [Seite 14]
6.2 - 1.2. Aufbau [Seite 14]
7 - 2. Grundlagen des interkulturellen Managements [Seite 15]
7.1 - 2.1. Vorbemerkung [Seite 15]
7.2 - 2.2. Problembereich [Seite 15]
7.3 - 2.3. Der Begriff Interkulturelles Management [Seite 16]
7.4 - 2.4. Interkulturelles Management als Wettbewerbsfaktor multinationaler Unternehmungen [Seite 17]
7.5 - 2.5. Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements [Seite 18]
7.6 - 2.6. Kulturfaktor als Einfluss des Interkulturellen Managements [Seite 19]
7.6.1 - 2.6.1. Der Begriff der Kultur [Seite 19]
7.6.2 - 2.6.2. Kulturdimensionen nach Hofstede [Seite 20]
7.7 - 2.7. Interkulturelle Kommunikation [Seite 23]
7.7.1 - 2.7.1. Was bedeutet "Kommunikation"? [Seite 24]
7.7.2 - 2.7.2. Was bedeutet dann eigentlich "Interkulturelle Kommunikation"? [Seite 24]
7.8 - 2.8. Interkulturelle Kompetenz [Seite 26]
7.8.1 - 2.8.1. Die Bedeutung interkultureller Kompetenz im Kontext vonManagementhandlungen [Seite 26]
7.8.2 - 2.8.2. Der Begriff interkulturelle Kompetenz [Seite 27]
7.9 - 2.9. Interkulturelle Personalführung [Seite 28]
7.9.1 - 2.9.1. Maslows Modell der Bedürfnishierarchie [Seite 29]
7.9.2 - 2.9.2. Das Schichtenmodell von Dülfer [Seite 30]
8 - 3. Interkulturelles Management in China [Seite 32]
8.1 - 3.1. Vorbemerkung [Seite 32]
8.2 - 3.2. Die chinesische Kultur [Seite 33]
8.2.1 - 3.2.1. Konfuzianismus [Seite 34]
8.2.2 - 3.2.2. Einhaltung der fünf Beziehungen als Basis der gesellschaftlichen Stabilität [Seite 35]
8.2.3 - 3.2.3. Taoismus [Seite 37]
8.3 - 3.3. Das Streben nach Harmonie [Seite 38]
8.4 - 3.4. Das Gesicht bewahren [Seite 39]
8.5 - 3.5. Guanxi [Seite 43]
8.6 - 3.6. Hierarchiedenken [Seite 46]
8.7 - 3.7. Gruppenverhalten [Seite 47]
8.8 - 3.8. Mitarbeiterführung [Seite 47]
8.9 - 3.9. Motivationsmanagement [Seite 48]
8.10 - 3.10. Zeitliche Vorstellungen [Seite 50]
8.11 - 3.11. Verhandlungsführung und Verhandlungsablauf [Seite 52]
8.11.1 - 3.11.1. Kommunikationsebenen [Seite 57]
8.11.2 - 3.11.2. Verhandlungstaktiken [Seite 61]
8.11.3 - 3.11.3. Die 36 Strategeme [Seite 63]
8.12 - 3.12. Entscheidungsfindung [Seite 64]
9 - 4. Deutsch-chinesische Joint Ventures [Seite 67]
9.1 - 4.1. Vorbemerkung [Seite 67]
9.2 - 4.2. Deutsch-chinesische Wirtschaftsbeziehungen [Seite 67]
9.3 - 4.3. Joint Venture als spezielle Markteintrittsform für China [Seite 69]
9.4 - 4.4. Chinesische und deutsche Kulturelemente im Vergleich [Seite 70]
9.4.1 - 4.4.1. Machtdistanz [Seite 71]
9.4.2 - 4.4.2. Individualismus versus Kollektivismus [Seite 71]
9.4.3 - 4.4.3. Maskulinität versus Feminität [Seite 72]
9.4.4 - 4.4.4. Unsicherheitsvermeidung [Seite 73]
9.4.5 - 4.4.5. Konfuzianische Dynamik [Seite 73]
9.5 - 4.5. Kommunikation deutsch-chinesischer Joint-Venture-Partner [Seite 75]
9.5.1 - 4.5.1. Kommunikationshemmnisse [Seite 76]
9.5.2 - 4.5.2. Regeln der Informationsstrukturierung [Seite 77]
9.5.3 - 4.5.3. Kommunikationsbarrieren [Seite 78]
9.5.4 - 4.5.4. Probleme im Kommunikationsmanagement [Seite 78]
9.5.5 - 4.5.5. Vorurteile führen zu Kommunikationsschwierigkeiten [Seite 79]
9.6 - 4.6. Probleme bei der Mitarbeiterführung [Seite 80]
9.7 - 4.7. Unterschiedliche Auffassungen von Management [Seite 84]
10 - 5. Lösungsperspektiven [Seite 88]
10.1 - 5.1. Vorbemerkung [Seite 88]
10.2 - 5.2. Formen interkulturellen Trainings nach Bittner/Reisch [Seite 88]
10.3 - 5.3. Darstellung interkultureller Seminare in der Praxis [Seite 89]
11 - 6. Zusammenfassung und Ausblick [Seite 91]
12 - Literaturverzeichnis [Seite 93]
13 - Reihe China [Seite 103]
Einleitung
"Wenn China erwacht, erbebt die Welt" ( Napoleon).
Diese Prophezeiung könnte heute erfüllt sein. Die VR China gehört inzwischen nicht nur zu den größten, sondern auch zu den dynamischsten und attraktivsten Wirtschaftsmärkten der Welt. Schon jetzt übertrifft China seine asiatischen Nachbarländer bei weitem, wenn es um Wachstum und Wirtschaftskraft geht. Seit dem Beginn der Reform- und Öffnungspolitik 1978 und dem WTO-Beitritt 2001 hat die VR China seine Tore für viele internationale Unternehmen geöffnet und sich somit zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt.
Mit ca. 1,3 Milliarden Menschen ist das Reich der Mitte das bevölkerungsreichste Land der Erde. Die Bedürfnisse von 1,3 Milliarden Menschen sind mit nationalen Ressourcen allein nicht zu befriedigen. Insofern ist China auch aus diesem Grund für Investitionen internationaler Unternehmen ausgesprochen attraktiv. Hinzu kommen die großen bevorstehenden Ereignisse wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking und die Weltausstellung 2010 in Shanghai, die zunehmend Milliardenprojekte wahrscheinlich machen und weiterhin zu einem schnell wachsenden Volumen ausländischer Investitionen führen. Nur wer in China besteht, kann langfristig auf dem Weltmarkt gewinnen – eine Formel, die für internationale Firmen in der nahen Zukunft schon Gültigkeit erlangen könnte.
Auch deutsche Unternehmen sind ohne den Erfolg auf dem chinesischen Markt nicht mehr überlebensfähig, obwohl der bilaterale Handel zwischen Deutschland und der VR China seit Beginn der Öffnungspolitik stark zugenommen hat. Deutschland ist zurzeit der größte europäische Handelspartner Chinas und ermöglicht somit seinen Unternehmen eine gute Ausgangsposition für zukünftige Investitionsaufträge. So verkündete Staatspräsident Hu Jintao in einer Sonderausgabe der Wirtschaftswoche (2004): Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, worin sie ankündigten, im Rahmen der allseitigen strategischen Partnerschaft zwischen China und der Europäischen Union eine Partnerschaft in globaler Verantwortung aufzubauen. Eine zunehmende Zahl deutscher Unternehmen hat die Formen der Kooperationen und Joint Ventures als Markteintrittsinstrument gewählt.
Diese deutsch-chinesische Zusammenarbeit ist jedoch keine reine Erfolgsgeschichte. Viele solcher Kooperationsverhältnisse sind gescheitert. Der Grund liegt nach zahlreichen Studien und der praktischen Erfahrung von deutschen Unternehmen, neben einer hohen Wettbewerbsintensität und der Rechtsunsicherheit, in den unterschiedlichen kulturellen Prägungen der Kooperationspartner. Die Anzahl und die Variabilität interkultureller Kontakte zu fremden Kulturen und Ländern nimmt bei Fusionen und Joint Ventures ständig zu, was zu einem Wandel des Anforderungsprofiles an die betroffenen Manager führt.
Neben den weiterhin bestehenden klassischen Aufgabengebieten sind sie nun gezwungen, sich mit grenzüberschreitenden, kulturellen Unterschieden im Management auseinander zusetzen. Es sind gerade die sogenannten weichen Faktoren wie kulturelle Anpassung und kultureller Informationsaustausch zwischen chinesischen und deutschen Joint Venture Managern, die immer öfter dazu führen, dass Verhandlungsgespräche letztlich scheitern.
Günther (1993) beschreibt dieses Dilemma sehr treffend und sagt: Die anfängliche Begeisterung westlicher Geschäftsleute über eine mögliche Erschließung des neuen Markts China nahm nicht selten rapide ab, sobald die ersten Verhandlungsgespräche mit chinesischen Geschäftspartnerinnen angelaufen waren. Soziokulturelle Diskrepanzen, wie beispielsweise unterschiedliche Formen und Auffassungen von Höflichkeit, divergierende Interaktionsformen sowie verschiedene Gesprächs – und Führungsstile beeinträchtigen und beendeten allzu schnell die wirtschaftlichen Hoffnungen und Träume.
Die Kenntnis der chinesischen Kultur und Geschäftsmentalität ist unter diesen Vorzeichen ein kaum zu überschätzender Erfolgsfaktor. Wer den Umgang mit chinesischen Joint Venture Partnern beherrscht, ist im Vorteil. So heißt es schon bei Sunzi: „Wer sich selbst und seinen Gegner gut kennt, kann hundert Schlachten gewinnen“.
