Wandel im Kopf!? Was Neurowissenschaften zu Change Management beitragen können

Textprobe:

Kapitel 2, Change Management:

Um für die weiteren Betrachtungen einen gültigen Ausgangspunkt festzustellen, wird eine Auseinandersetzung mit der aktuellen Situation des Change Management erfolgen. Aufgrund des Umstandes, dass es sich dabei um ein stark durch die Praxis geprägtes Themenfeld handelt, werden dabei sowohl wissenschaftliche als auch praktische Faktoren berücksichtigt. Da sich bereits bei der Begriffsbestimmung eine kaum zu ergründende Heterogenität zeigt, wird auf diesen Aspekt besonders eingegangen. Der weitere Schwerpunkt liegt auf der Ausarbeitung von (Miss-)Erfolgsfaktoren, die sich sowohl im wissenschaftlichen Diskurs, als auch in der unternehmerischen Praxis als maßgeblich herausgestellt haben. Daneben werden Ursachen und Ziele, Systematisierungen verschiedener Ansätze sowie die Betrachtung möglicher Zukunftsperspektiven von Change Management thematisiert. Die Erläuterung verschiedener Typen der am Veränderungsprozess beteiligten Personen komplettiert - insbesondere aus dem Blickwinkel dieses Buches - die inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Status quo des Veränderungsmanagements.
2.1, Begriffsbestimmung und Abgrenzung:

Die Erarbeitung einer umfassenden, allgemeingültigen und terminologisch ausreichend differenzierten Begriffsdefinition, welche als Ausgangspunkt eines Konzeptes wie diesem wünschenswert wäre, gestaltet sich aus dreierlei Gründen besonders schwierig. Erstens werden sowohl das Konzept organisationaler Veränderungen als auch dessen Bestandteile in mehreren Wissenschaftsdisziplinen teils sehr unterschiedlich betrachtet. Dies zeigt sich beispielsweise in verschiedenen Veröffentlichungen, welche die in der Literatur existierenden Definitionen kategorisieren bzw. systematisieren und dabei wiederum unterschiedliche Unterscheidungskriterien annehmen. Zweitens besteht der seit Jahrzehnten andauernde wissenschaftliche Diskurs zu dieser Thematik bis heute in nahezu unveränderter Intensität fort und wird dabei nicht nur durch wissenschaftliche Publikationen, sondern in besonderem Maße auch durch Einflüsse aus der Praxis mitgestaltet. Oft geschieht dies nach dem Muster, '[.] dass Berater neue, bzw. als neu bezeichnete Konzepte [.] propagieren, Managementpraktiker sie mehr oder weniger schnell aufnehmen [.] während Theoretiker zeigen, dass das meiste [.] gewissermaßen neuen Wein in alten Schläuchen darstellt. Die Situation ist geeignet, gleichermaßen Praktiker und Studierende des Managements zu verwirren.' Drittens erscheint es notwendig, das Verhältnis der Begriffe 'Change Management' und 'Organisationsentwicklung' zu untersuchen, wobei sich hier ebenfalls eine Fülle heterogener Meinungen offenbart.
Obwohl der Begriff 'Change Management' sowohl in der Managementtheorie, als auch in der (Berater-)Praxis durchaus etabliert und in Bezug auf unternehmerische Veränderungsprozesse nahezu allgegenwärtig ist, lässt sich weder in der wissenschaftlichen Diskussion noch in der unternehmerischen Praxis eine allgemein akzeptierte bzw. weitverbreitete Begriffsdefinition finden. Vielmehr umgehen viele Autoren in ihren Veröffentlichungen die begriffliche Festsetzung oder gestalten diese in Form eines unspezifischen Rahmens. So führen beispielsweise Doppler/Lauterburg (2008) folgende Definition an: Change Management ist ein 'Umgangssprachlich moderner Sammelbegriff für alles, was heutzutage an Veränderungen in Organisationen praktiziert wird'.
Diese - auf den ersten Blick als unverständlich wahrzunehmende - Situation offenbart sich bei eingehender Beschäftigung mit dem Themengebiet jedoch als unumgänglich. Vor dem Hintergrund, dass sich Change Management mit Veränderungsprozessen in Unternehmen beschäftigt und die Veränderungen die verschiedensten Ursachen und Zielsetzungen aufweisen, ist auch der Veränderungsprozess sowie die darin zum Einsatz kommenden Werkzeuge und Instrumente, höchst individuell. 'Das Verständnis zur Gestaltung des Wandels ist von situativen, personellen und theoretischen Aspekten bestimmt und muss bei jedem konkreten Veränderungsprojekt wieder neu definiert und fixiert werden.' Eine Begriffsdefinition im klassischen Verständnis erscheint daher an dieser Stelle nicht zielführend, da sie weder dem Umfang und der Heterogenität des Forschungsfeldes gerecht, noch den Anforderungen hinsichtlich Prägnanz und Verständlichkeit entsprechen würde. Vielmehr erschließt sich der Zugang zum Gegenstand des Change Management über die zugrunde liegenden Ursachen, die angestrebten Ziele sowie die organisationalen Dimensionen, an welchen Veränderungsmanagement ansetzt.
Eine Begriffsdefinition, die diesem Ansatz nachgeht, findet sich beispielsweise bei Vahs (2012), welcher Change Management als 'die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen' definiert. Claßen (2008) verfolgt unterdessen einen eher praxisbezogenen Versuch einer Begriffsbestimmung, wobei im Rahmen einer Studie die in der Anwendung zugrunde gelegten Verständnisse von Change Management ausgewertet wurden. Dabei zeigte sich eine Unterteilung in insgesamt sechs Variationen, welche jeweils spezifische inhaltliche Schwerpunkte setzten. Fast ein Drittel der Befragten (31%) charakterisieren Veränderungsmanagement als insbesondere planungsorientierten Ansatz, rund ein Viertel (24%) fokussierte besonders die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter. Ein Fünftel der getroffenen Aussagen stellte das Ziel verbesserter Geschäftsergebnisse in den Vordergrund und nur ein Zehntel der Antworten bezog sich speziell auf die Kontinuität von Veränderungsprozessen. Mit jeweils 7% stellen system- und ursachenorientierte Begriffsauffassungen einen eher untergeordneten Stellenwert dar. Insgesamt betrachtet finden sich demnach sämtliche, bereits bei Vahs (2012) inkludierten, Aspekte auch in der praktischen Anwendung wieder. Bemerkenswert dabei ist, dass drei Viertel aller Befragten Change Management als aktiven, geplanten und gesteuerten Prozess bewerten. Daraus lässt sich ableiten, dass Change Management nicht nur in der Theorie, sondern auch im praktischen Umfeld als aktiv gestaltete Planung, Gestaltung und Steuerung bzw. Durchführung von spezifisch veranlassten Veränderungen in Organisationen und insbesondere Unternehmen aufgefasst wird. Die konkrete Ausgestaltung, beispielsweise hinsichtlich angewandter Methoden und Instrumente, ist dabei höchst individuell und muss bei jedem Projekt neu erarbeitet werden.
Die bereits eingangs angesprochene Unterscheidung der Begrifflichkeiten 'Change Management' und 'Organisationsentwicklung' sowie der dahinter stehenden Konzepte gestaltet sich, vor dem Hintergrund divergierender Auffassungen innerhalb des wissenschaftlichen Diskurses, schwierig. Gemäß der von Doppler/Lauterburg (2008) vertretenen Auffassung handelt es sich bei Change Management um eine Weiterentwicklung von Organisationsentwicklung, um deren eher philosophische Ausrichtung im Kontext beschleunigter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen effizienter zu gestalten. Während bei der Organisationsentwicklung 'nicht Werkzeuge im Vordergrund standen, sondern der Versuch, in der Wirtschaft die Gewinnziele des Unternehmens und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter [.] auf natürliche Weise miteinander in Einklang zu bringen', wird bei Change Management 'der Anspruch erhoben, den Wandel aktiv voranzutreiben'. 'Als definierte Managementaufgabe impliziert Change Management auch Ergebnisorientierung, Umsetzungscontrolling und damit Nachhaltigkeit.' Im Gegensatz dazu wird ebenfalls der Standpunkt postuliert, dass Organisationsentwicklung ein Bestandteil bzw. eine spezifische Ausprägung von Change Management sei. Die Herleitung dieser Sichtweise ist jedoch dahingehend problematisch, als dass für Organisationsentwicklung ebenfalls keine klare konzeptionelle oder begriffliche Bestimmung greifbar ist. Trebesch (1983) hat sich dieser Problematik angenommen und eine Auswahl von 50 verschiedenen Definitionen zu Organisationsentwicklung untersucht. Im Endergebnis zeigt sich Organisationsentwicklung 'dann als eine Veränderungsstrategie, die aus dem Gesamtsystem der Organisation heraus verstanden werden muss, sich unter aktiver Mitwirkung der Betroffenen vollzieht, dabei aber geplant ist, mit der Zielsetzung, einerseits der Leistungsfähigkeit der Organisation und andererseits der Entfaltung des einzelnen Organisationsmitgliedes zu dienen'. Abgesehen von dem Aspekt der Entwicklung der einzelnen Organisationsangehörigen ist diese Essenz der Definitionen von Organisationsentwicklung auffällig deckungsgleich mit der zuvor herausgearbeiteten Begriffsfassung von Change Management.
Eine weitere Auffassung findet sich bei Vahs (2012), wobei dieser Change Management als integrativen Ansatz begreift. Dabei stehen sich zunächst die Maßnahmen der technologischen Organisationsgestaltung und der Organisationsentwicklung als elementarer Bestandteil unternehmerischer Veränderung mit unterschiedlichen Zielsetzungen und Vorgehensweisen gegenüber. Change Management in einem integrativen Verständnis verknüpft diese beiden Gestaltungskonzepte hinsichtlich inhaltlicher und zeitlicher Aspekte und schafft damit die Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungsprozesse.
Diese Sichtweise verzichtet bewusst auf die Verwendung einer feingliedrigen Definition sowie konkreter Modelle und stellt die Verbindung zwischen Organisationsentwicklung und Change Management auf einer abstrakteren Ebene her. Damit gelingt es einerseits die Einordnung der Organisationsentwicklung in das Change Management konfliktfreier zu gestalten, andererseits jedoch auch, den jeweiligen Ansätzen den benötigten Gestaltungsfreiraum in der konkreten Umsetzung zuzusprechen. Wie bereits festgestellt wurde, ist eine zu eng gefasste Definition der Begrifflichkeiten hinsichtlich der kontextuellen Rahmenbedingungen unnötig und einschränkend. Auf der Grundlage dieser Perspektive wird die soeben vorgestellte Auffassung nach Vahs (2012) den begrifflichen Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen darstellen.
Grundsätzlich ist noch anzumerken, dass sich zukünftig häufiger die Frage nach der Notwendigkeit einer solchen begrifflichen Unterscheidung stellen wird. Bereits heute lassen sich Meinungen identifizieren, wonach diese Trennung bereits obsolet ist: 'Beide beinhalten die Aspekte Entwicklung und Veränderung, beide zielen auf kontinuierliches Lernen sowie 'Wandel' eines ganzen Systems ab. Der Trend zeigt, dass eine Unterscheidung akademisch vielleicht noch sinnvoll, praktisch aber völlig irrelevant ist. Was zählt, sind die Unterstützung und der nachhaltige Beitrag für die Entwicklung der Unternehmung'.
2.2, Ursachen und Ziele von Veränderungsprojekten:

Um nachvollziehen zu können, welche Auslöser organisationale Veränderungen notwendig machen können, muss zunächst betrachtet werden, welche Einflüsse auf Organisationen - im Kontext dieses Buches insbesondere Unternehmen - einwirken. Dabei lassen sich zwei Richtungen identifizieren, aus denen ein veränderungsauslösender Problemdruck aufgebaut werden kann. Dies sind einerseits von außerhalb der Organisation wirkende, direkte oder indirekte Einflüsse, andererseits von innen ausgehenden Kräften. Als externe Faktoren lassen sich Veränderungen auf dem Rohstoff-, Arbeits- oder Absatzmarkt, kürzer werdende Produkt- und Innovationszyklen, sowie dynamischere und zunehmend individuellere Kundenwünsche anführen. Intern ausgelöster Problemdruck basiert hingegen auf vorangegangenen Fehlentscheidungen, Neuformulierungen der Unternehmensstrategie, der Einführung neuer Arbeitsmethoden bzw. Managementkonzepten sowie den Organisationsmitgliedern selbst.
Eine Veränderung, die durch einen oder mehrere der oben genannten Faktoren ausgelöst wurde, muss dabei nicht notwendigerweise beabsichtigt oder sogar bemerkt werden. Vielmehr findet dieser, auch als 'emergenter Wandel' bezeichnete Prozess, oftmals unbemerkt statt, wobei diese Tatsache grundsätzlich als notwendig und selbstverständlich zu bewerten ist. Im Kontext des Change Managements richtet sich der Fokus jedoch auf geplante Veränderungsprozesse, also 'alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung'.
Unabhängig von der Veränderungsursache, oder ob eine Veränderung geplant oder ungeplant ist, kann das Ausmaß bzw. die Reichweite eines derartigen Prozesses in zwei Kategorien eingeteilt werden. Bei einem Wandel erster Ordnung handelt es sich um eine inkrementelle Anpassung der Arbeitsweise einzelner Unternehmensbereiche, ohne dass die grundlegenden Werte, strategischen Ausrichtungen, Verhaltensnormen, Prozesse oder Strukturen verändert werden. Dabei halten sich Intensität und Komplexität der Veränderung in einem für die Betroffenen überschaubaren und erfassbaren Rahmen. Bei einem Wandel zweiter Ordnung kommt es hingegen zu tiefgreifenden Veränderungen aller Bereiche und des zugrunde liegenden Bezugsrahmen. Es handelt sich also um eine '[.] einschneidende, paradigmatische Veränderung der Arbeitsweise einer Organisation insgesamt [.]' welche für die Beteiligten nur schwer unmittelbar (be-) greifbar ist.
Die Differenzierung der fokussierten Organisationsaspekte in 'harte' und 'weiche' Faktoren lässt sich als weiteres Kriterium zur Einteilung unternehmerischer Veränderungsprozesse heranziehen. Kombiniert man diese Unterteilung mit der Reichweite einer Veränderung, ergeben sich vier Formen unternehmerischen Wandels. Die 'Restrukturierung', oder auch 'Reorganisation', hat die Unternehmensstruktur bzw. die organisationalen Prozesse zum Gegenstand. In der Praxis äußern sich diese Maßnahmen häufig in Kostensenkungs- oder Verschlankungsbemühungen. Einzuordnen ist diese Form als Wandel erster Ordnung bezüglich 'harter' Einflussfaktoren. Bei der 'Reorientierung' erfolgt eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens, zum Beispiel durch die Umgestaltung von Geschäftsfeldern oder die Kooperation mit anderen Unternehmen. Diese Art der Veränderung reicht tiefer als die Restrukturierung, zielt aber dennoch auf 'harte' Faktoren ab. Sollen auf organisationaler oder individueller Ebene neue Fähigkeiten entwickelt, bzw. vorhandene verändert werden, wird dies als 'Revitalisierung' bezeichnet. Diese Veränderungen wirken sich direkt auf das Verhalten der Organisationsmitglieder aus und entsprechen einem Wandel erster Ordnung der 'weichen' Unternehmensaspekte. In der Anwendung offenbaren sich derartige Wandlungen beispielsweise bei der Einführung eines neuen Führungsstils. Die vierte Form unternehmerischen Wandels ist zugleich die tiefgreifendste. Die sogenannte 'Remodellierung' bezieht sich auf die Unternehmenskultur selbst: die kollektiv geteilten Werte, Normen und Überzeugungen.
In der unternehmerischen Realität treten jedoch nicht alle Veränderungsarten mit gleicher Häufigkeit auf. Vahs/Leiser (2007) identifizierten bei einer Erhebung unter 178 Wirtschaftsunternehmen, das das übergeordnete Hauptziel hauptsächlich in der Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit besteht. Auch Claßen/von Kyaw (2008) stellen eine Fokussierung unternehmerischer Veränderungsprozesse auf 'marktorientierte Außenorientierung' fest. Sowohl Vahs/Leiser (2007) als auch Claßen/von Kyaw (2008) kommen weiterhin zu dem Ergebnis, dass 'soft factors' deutlich hinter rein ökonomisch motivierten