Führen in der Krise

Kompetenzen als Schlüssel zur Bewältigung von Grand Challenges - eine Illustration am Beispiel der digitalen Transformation

Prof. Dr. Claudia Lehmann

LF Gruppe Lehrstuhl für Digitale Innovation in Dienstleistungsbranchen,
Handelshochschule Leipzig (HHL)

Prof. Dr. Tobias Dauth

Lehrstuhl für Internationales Management,
Handelshochschule Leipzig (HHL)

Zu den Grand Challenges unserer Zeit gehört neben der Globalisierung und ökologischen Herausforderungen nicht zuletzt die Digitalisierung als eine Form des wissenschaftlich-technischen Fortschritts. In der COVID-19-Krise kommt seit Anfang 2020 noch die Bedrohung durch ein weltweit grassierendes Virus hinzu. In der Pandemiebewältigung zeigt sich im Brennglas, wie die Grand Challenges als komplexe Probleme mit unbekannten Lösungen miteinander vernetzt zu denken sind. Ohne Digitalisierung wären etwa die rasanten Fortschritte bei der Impfstoffentwicklung kaum denkbar gewesen. Im Folgenden betrachten wir am Beispiel der Digitalisierung, welche Rolle Kompetenzen spielen können, wenn es darum geht, sich den damit verbundenen neuen Anforderungen zu stellen.

Zunächst: Die Digitalisierung als umfassender gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Wandel hin zur Nutzung digitaler Technologien und Angebote zwingt Unternehmen, auf neue Weise wandlungsfähig zu sein, auf die Wünsche der Kundinnen und Kunden einzugehen und gleichzeitig wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei verändern sich Geschäftsmodelle weg vom Verkauf physischer Produkte hin zu komplexen, hybriden Produkt-Service-Systemen und Problemlösungen.1 Auf dem Weg in die digitale Transformation kommt es im Sinne des Leipziger Führungsmodells (LFM)2 immer dann zu erheblichen Spannungsfeldern, wenn sich die Art und Weise der Wertschöpfung, einschließlich der zugrunde liegenden Unternehmenskultur, radikal verändern.3 Viele Mitarbeitende (aber auch Führungskräfte) reagieren auf Veränderungen unsicher. Daher gilt es, nicht nur die Chancen der Digitalisierung zu beschwören, sondern allen Beteiligten das Potenzial der Digitalisierung aktiv aufzuzeigen. Das LFM formuliert an Führungskräfte den Anspruch, die Konflikthaftigkeit der Spannungsfelder zu nutzen, um daraus Entwicklungspotenziale für den Einzelnen, das Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt zu erschließen.

In diesem Zusammenhang argumentiert das LFM konkret, dass gute Führung immer auch daran gemessen werden sollte, inwieweit es gelingt, Mitarbeitenden die Möglichkeiten der Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung zu eröffnen: "Getreu dem Motto 'Stärken stärken'".4 Doch was sind relevante Kompetenzen, um neue (digitale) Wertschöpfungskonzepte zu entwickeln? Beziehungsweise für unseren konkreten Kontext: Welche spezifischen Anforderungen und welche Bedingungen ergeben sich aus den gewachsenen Strukturen traditioneller (Industrie-)Unternehmen? Zum Beispiel: Verändert ein erhöhter Einsatz von Technologie die Arbeitsabläufe und Interaktionen meist nicht nur in einzelnen Abteilungen, sondern im ganzen Unternehmen.

Ein vielfach diskutierter Lösungsansatz ist ein systematisches Kompetenzmanagement, in dem Unternehmens- und Personalentwicklung miteinander verbunden werden.5 Ziel ist es dabei, individuelle sowie organisationale Kompetenzen systematisch zu beschreiben, diese zu synchronisieren und zu entwickeln.6 Strategische Kompetenzmodelle helfen, unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie, Mitarbeitende bestmöglich einzusetzen, bezogen auf zukünftige Anforderungen weiterzuentwickeln und fehlende Fähigkeiten, welche als erfolgskritisch identifiziert wurden, rechtzeitig aufzubauen.7

Nach Erpenbeck sind Kompetenzen als Fähigkeiten zu verstehen, die helfen, in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln.8 Der Kompetenzansatz bietet also einen wichtigen Schlüssel zur Bewältigung von Grand Challenges. Diese Kompetenzdefinition beschreibt individuelle Kompetenzen. Erweitert man den Blick auf ein Unternehmen als Ganzes, so sind auf dieser Ebene die unternehmerischen Kernkompetenzen relevant, deren Diskussion durch die Arbeiten von Prahalad und Hamel (1990) wesentlich geprägt wurde.9 Demnach entsteht eine unternehmerische Kernkompetenz durch einen organisationalen Lernprozess, der die verschiedenen individuellen Fähigkeiten innerhalb einer Organisation integriert.

Betrachten wir also nun das angesprochene Kompetenzmodell, welches nicht auf individuelle Kompetenzen ausgerichtet ist, sondern im Sinne der unternehmerischen Kernkompetenz die Anforderungen an Teams erfasst, deren Ziel die Kreation neuer digitaler Wertschöpfungskonzepte ist. Das Modell, welches in einer umfassenden Studie mit mehreren Industrie- und Forschungspartnern10 identifiziert und validiert wurde, unterteilt fünf Kompetenzbereiche: Wandlungsfähigkeit, Fähigkeit zur Zusammenarbeit, Digitalfähigkeit, Agil-Fähigkeit und Unternehmerische Fähigkeit (Abb. 1).11

Die Wandlungsfähigkeit ist insbesondere für traditionelle Unternehmen von besonderer Bedeutung. Wollen diese Unternehmen Neuland betreten, bedarf es einer ausgeprägten Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden. Vor allem ist es erforderlich, neue Anforderungen selbstständig zu erkennen und Wissen selbstorganisiert anzueignen.12 Kompetenzen in der Kategorie Zusammenarbeitsfähigkeit sind insbesondere für interdisziplinäre Teams13, welche zielorientiert und vertrauensvoll zusammenarbeiten müssen, von besonderer Bedeutung. Die fachlichen und methodischen Fähigkeiten, die es bedarf, um Daten und Informationen zu beschaffen, zu verstehen und diese nutzenzentriert zu verarbeiten, werden in der Kategorie Digital-Fähigkeit zusammengefasst.14 Komplexität in Entwicklungen kontrollierbar bzw. überschaubar zu halten und gleichzeitig die Fähigkeit zu haben, diese schnell und effizient in Prototypen zu überführen, umfasst all jene Kompetenzen der Kategorie Agil-Fähigkeit. Digitale Transformation und die Schaffung neuer (digitaler) Wertschöpfungskonzepte bedürfen eines unternehmensübergreifenden Denkens und Handels und eines Agierens in sogenannten vernetzten Ökosystemen. Dazu ist es notwendig, Mitarbeitende an Explorationsprozessen teilhaben zu lassen, sowie ein hohes Maß an Eigeninitiative, Risikobereitschaft und Verantwortungsübernahme einzufordern.15 Die dazu notwendigen Kompetenzen finden sich in der Kategorie Unternehmerische Fähigkeit wieder.

Abb. 1: Fünf Kompetenzbereiche zur Entwicklung (digitaler) Wertschöpfungskonzepte11

Überblickt man die fünf Kompetenzbereiche noch einmal gesamthaft, so haben sich in den Untersuchungen die Fähigkeiten zur kreativen Problemlösung, zum Selbstmanagement und zur Selbstreflektion, offenen Kommunikation, interdisziplinären Teamarbeit und zum Datenverständnis als essentiell erwiesen, um neue digitale Wertschöpfungskonzepte in Unternehmen zu entwickeln. Im Rahmen der Studie fand darüber hinaus eine Befragung (n = 198) unter Unternehmen und Verantwortlichen aus den Bereichen Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb sowie IT zum vorgestellten Kompetenzmodell statt, die gezeigt hat, dass 80 % der befragten Unternehmen die identifizierten Kompetenzen als wichtig oder sehr wichtig einschätzen. Auf die Frage, wie die eigene Ausstattung mit diesen Kompetenzen innerhalb ihrer Organisation zu beurteilen sei, bewerteten die Befragten lediglich zu 44 % diese als gut oder sehr gut. Diese Diskrepanz weist auf einen bestehenden Entwicklungsbedarf hin.16

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Führungskräfte insbesondere vor der Herausforderung stehen, in verantwortungsvoller Weise reale Lernerfahrungen zu ermöglichen. Denn: Kompetenzerweiterung bedarf immer eigener Erfahrungen, beispielsweise durch Lösen realer Probleme oder kontextbezogenen Austausch in Lernteams. Insbesondere Ansätze des informellen Lernens gewinnen an Bedeutung und Prozesse des Personalmanagements wie Personalentwicklung, Personalauswahl oder Personalbeurteilung müssen stark adaptiert werden, um Mitarbeitende zukunftsorientiert weiterbilden zu können. Hier ist bei Führungskräften die Fähigkeit gefragt, Verantwortung abzugeben und stärkenorientierte Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten, die dem Einzelnen erlauben, in der Arbeit zu wachsen. Führungskräfte können vor allem bei der Gestaltung der Unternehmenskultur ein lernförderliches Klima schaffen - hier zeigt sich gute wie schlechte Führung. Anhand der Auswertung unserer Untersuchung wurde deutlich, dass Unternehmen, welche bereits digitale Geschäftsmodelle anbieten, besser mit den identifizierten Kompetenzen ausgestattet sind. Zudem sind Führungskräfte dieser Unternehmen besser darin, Pioniergeist und somit einen geeigneten Rahmen zur Geschäftsmodellinnovation zu schaffen (Tab. 1). Letztlich gilt, dass Unternehmen, die digitale Geschäftsmodelle...