Schweitzer Fachinformationen
Wenn es um professionelles Wissen geht, ist Schweitzer Fachinformationen wegweisend. Kunden aus Recht und Beratung sowie Unternehmen, öffentliche Verwaltungen und Bibliotheken erhalten komplette Lösungen zum Beschaffen, Verwalten und Nutzen von digitalen und gedruckten Medien.
Von der Kundenbeziehung über die Produktionssteuerung bis zur Kommunikation mit den Zulieferern: Im digitalen Zeitalter müssen Unternehmen ihr komplettes Geschäftsmodell neu erfinden. Und weh denen, die zu spät kommen.
Der erfolgreiche Kampf der eingesessenen Buchhändler mit ihrem Tolino gegen den Internetgiganten Amazon und seinen Kindle macht nicht nur Mut, sondern ist auch lehrreich. Schon auf den ersten Blick widerlegt er ein weit verbreitetes Vorurteil: Anders, als viele meinen, ist Digitalisierung nicht in erster Linie ein IT-Thema. Eine effektive IT ist nur ein Fundament, auf dem die Digitalisierung des ganzen Unternehmens aufbaut. Doch es geht um mehr als die Implementierung digitaler Technik - Ziel ist die Entwicklung ganz neuer Geschäftsmodelle. Und damit ist auch definiert, wo das Thema vorangebracht wird: Digitalisierung ist Chefsache. Nur der Mann oder die Frau an der Spitze können das ganze Unternehmen auf die Reise in die Zukunft schicken.
Die digitale Transformation nutzt die Möglichkeiten der Technik - von der IT über Sensorik, Advanced Analytics, Robotik bis zum 3-D-Druck -, um das Geschäft weiterzuentwickeln. Das gesamte Ökosystem des Unternehmens ist betroffen: Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer, Partner. Wer sein Unternehmen konsequent digitalisiert, kann entweder sein bestehendes Geschäftsmodell und seine Prozesse verbessern, sein Geschäftsmodell um neue Umsatzpotentiale erweitern oder das alte Geschäftsmodell durch ein überlegenes neues ersetzen. Dabei erfinden die Unternehmen neue Kundenerlebnisse, schaffen neue Wertversprechen und heben das Unternehmen auf ein neues Niveau bei Effektivität und Effizienz. Die Digitalisierung verändert also Strukturen, Prozesse, IT und die Menschen, die in dieser neuen Realität leben und arbeiten.
Doch die schöne neue Welt hat eine Schattenseite: Wer sich der Entwicklung verweigert, verliert. Die Digitalisierung löst schöpferische Zerstörung im Sinne des Nationalökonomen Joseph Schumpeter aus. Die Neukombination der Produktionsfaktoren verdrängt und zerstört alte Strukturen und traditionelle Geschäftsmodelle.
Das erste prominente Opfer forderte die Digitalisierung schon, als erst wenige Menschen im Internet unterwegs waren, Smartphones höchstens in Sciencefictionfilmen vorkamen und an Apps noch niemand dachte: 1996 war Compaq unangefochtener Weltmarktführer bei PC und Servern, mit Marktanteilen von über 50 Prozent im Geschäftskundensegment. Nach alter Väter Sitte baute Compaq seine Rechner und lieferte sie an Distributionspartner, die sie in ihren Geschäften verkauften. Im selben Jahr startete der damals 31-jährige Michael Dell den Direktverkauf seiner Dell-PCs über das Internet, ohne stationäre Filialen. Doch nicht nur der Bestellweg war revolutionär: Dells Kunden konnten sich aus einem Baukasten auf der Webseite ihren persönlichen PC zusammensetzen, denn die Rechner wurden nicht mehr wie beim Marktführer Compaq gebaut nach dem Prinzip »build to stock«, sondern »build to order«, maßgeschneidert auf die Bedürfnisse des einzelnen Kunden.
Das neue Geschäftsmodell von Dell war dem alten von Compaq und dem Rest der Branche überlegen. Der Onlinevertrieb und die schlanke Massenproduktion nach dem »Build-to-order«-Prinzip machten in dem hart umkämpften Markt mit seinen knappen Margen den Unterschied zwischen Geldverdienen und -verlieren aus. Compaq traute sich nicht, das Geschäftsmodell zu verändern, weil man den Kanalkonflikt fürchtete, und blieb bei seinem Geschäftsmodell. 1997 wurde Compaq von HP übernommen, und Dell stieg zum Weltmarktführer auf.
Seit Dells digitaler Revolution der PC-Industrie sind schon viele Branchen in ihren Grundfesten erschüttert worden. Videotheken, CD-Läden, Reisebüros und Bankfilialen gehören zu den bedrohten Spezies, weil wir heute unsere Filme und Musik über Netflix und Spotify streamen, Flüge und Unterkünfte bei Portalen wie Expedia und Airbnb buchen, unsere Konten per Onlinebanking verwalten und klassische Bankdienstleistungen wie etwa Kredite über Crowdfunding-Plattformen wie Prosper bekommen können.
Wer hofft, dass die eigene Branche von der Digitalisierung nicht betroffen sein werde, und deshalb seelenruhig weitermacht wie bisher, lebt riskant. Grundsätzlich sind alle Wirtschaftszweige betroffen, jedoch unterschiedlich in Härte und Zeit, bis das alte Geschäftsmodell obsolet wird.
In vielen Branchen stehen die Unternehmen vor dramatischen Herausforderungen. Wer sagt, dass das autonom fahrende Auto von morgen noch von VW, BMW, Mercedes und Co. gebaut wird und nicht von Tesla, Google oder Apple? Und wer rüstet in ein paar Jahren unsere »Smart Homes« mit internetgesteuerten Staubsaugerrobotern und Herden aus? Wer liefert die Lebensmittel, die der intelligente Kühlschrank automatisch übers Netz nachbestellt, Edeka oder Amazon?
Natürlich steht das Thema Digitalisierung in den meisten deutschen Unternehmen auf der Agenda. 60 Prozent haben digitale Initiativen gestartet, mal in der Kundenkommunikation, mal in der Produktion, mal im Austausch mit Zulieferern. Doch die meisten Vorstände sagen heute noch, dass sie keine übergeordnete Digitalstrategie haben. Oft fehlt es schon an einer Definition für die gewünschte Transformation zum digitalen Unternehmen. Allzu häufig wird der Begriff zu eng gefasst: Bei der Digitalisierung geht es nicht in erster Linie um IT und Technik - die liefert nur die Basis. Hier geht es um die Transformation des ganzen Unternehmens: Die Digitalisierung erneuert Kundenwertversprechen, alle Prozesse der Wertschöpfung und die Arbeit der Menschen.
Mit Urgewalt hat die Digitalisierung Verhalten und Erwartungen der Konsumenten verändert, traditionelle Geschäftsmodelle zerstört und Branchen neu definiert. Sie revolutioniert die Produktion - das Schlagwort lautet Industrie 4.0 - und erschüttert ganze Wirtschaftszweige. So sieht sich der Handel digitalen Wettbewerbern wie Amazon, Zalando oder Alibaba ausgesetzt, die Bankenwelt sieht sich auf lukrativen Geschäftsfeldern von FinTechs bedrängt, die Touristik mischen Reiseportale wie Expedia oder Trivago auf, und in der Kommunikationsbranche erschüttern werbefinanzierte Videostreaming-Angebote bewährte Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung schafft sogar neue Märkte, beispielsweise in der »Sharing Economy«, wenn Großstadthipster auf ein eigenes Auto verzichten und stattdessen auf car2go oder DriveNow umsteigen.
Digitale Reife verschiedener Industrien
Unternehmen aus der analogen Welt dürfen sich nicht viel Zeit lassen, wenn sie digital mitmischen wollen. Start-ups, die den Nerv der Kunden treffen, wachsen manchmal explosionsartig. In China hat beispielsweise Tencent, dessen WhatsApp-Equivalent QQ allein 900 Millionen Chinesen nutzen, in zehn Jahren bis 2015 seinen Umsatz auf rund 14 Milliarden Euro verhundertfacht. Tencent sagt, dass jeder zweite Mitarbeiter für Forschung und Entwicklung arbeitet. Und der chinesische Uber-Konkurrent DiDi Chuxing, der den Taxi- und Limousinenmarkt im Lande beherrscht, hat seinen Firmenwert in 18 Monaten ab 2015 mehr als verdreifacht, von rund sechs auf etwa 20 Milliarden Dollar.
Die durch die Digitalisierung ausgelösten Geschäftsideen lassen sich entlang zweier Dimensionen darstellen: je nachdem, ob sie durch die Angebots- oder Nachfrageseite getrieben werden (Achse 1) oder ob sie zu erweiterten beziehungsweise verbesserten oder gar zu ganz neuen Geschäftsmodellen führen (Achse 2). Ein Beispiel für ein neues Angebot, das zu einem erweiterten Geschäftsmodell führt, ist Kayak. Das Unternehmen digitalisiert das klassische Reisebürogeschäft und ermöglicht es Nutzern, online nach Flügen, Hotels und Mietwagen zu suchen. Dabei ruht das Geschäftsmodell klassisch immer noch auf Provisionen, die Reiseanbieter an Kayak zahlen.
Andere Digitalunternehmen erschließen mit ihrem Angebot eine bislang schlafende Nachfrage, die vorher nicht bedient werden konnte. Ein Beispiel dafür ist Spotify: Der Streaming-Dienst eröffnet seinen Kunden die gesamte Bibliothek der Musik. Dabei zahlen diese nicht für einzelne Songs, sondern schließen ein Abo ab. Mit diesem ganz neuen Geschäftsmodell hat Spotify den Musikmarkt revolutioniert, die Branche fundamental auf den Kopf gestellt. Dagegen wirkt auch Apples Musikladen iTunes konventionell.
Ein Beispiel für eine nachfragegetriebene Revolution ist der Dollar Shave Club. Das Unternehmen, welches kürzlich von Unilever für eine Milliarde Dollar gekauft wurde, bietet Rasierer und Rasierzubehör für Männer gegen eine Mitgliedsgebühr an. Per Abonnement bekommen die Mitglieder jeden Monat ein Päckchen mit den nötigen Klingen und dem Rasierschaum. Das spart den Weg in den Drogeriemarkt.
Eine nachfragegetriebene Erweiterung eines Geschäftsmodells zeigt Nike iD. Via Internet können sich Kunden da ihre Sportschuhe individuell designen, sie in Form, Material, Farbe und auch mit einem Monogramm personalisieren.
Die...
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