13EINFÜHRUNG

"Natürlich erkennen wir die Gefahren, wir haben nur keine andere Wahl."

Der afghanische Innenminister war ein nicht sehr großer, leiser, stets höflicher Mann. Daher klang sein Statement eher wie eine geduldige Erklärung als wie eine Empörung oder Verteidigung. Als junger Mann hatte er im Krieg gegen die Sowjetunion ein Bein verloren und humpelte daher stark. Aber sein Intellekt, seine Energie und seine Hingabe, ein Afghanistan nach dem 11. September neu aufzubauen, waren unverkennbar. Wenn er sprach, hörte ich ihm aufmerksam zu.

Wir unterhielten uns über die afghanische Polizei, für die Mohammad Hanif Atmar verantwortlich war und über die schrecklichen Opfer, die sie in abgeschiedenen Posten in von den Taliban umkämpften Gebieten erlitten hatten. Schlecht ausgebildete, unzureichend ausgestattete und uneinheitlich geführte, noch unerfahrene Polizeirekruten fielen regelmäßig Drogen, Korruption und aufständischer Gewalt zum Opfer. Daher war es unglaublich frustrierend zu sehen, dass der Minister weitere neue Polizeianwärter rekrutierte und sie in Einsatzgebiete schickte, bevor sie ausgebildet wurden. Aber aus unterschiedlichen Gründen hatte Atmar das Gefühl, keine Alternative zu haben.

Die meisten von uns finden es nicht besonders schlau, etwas völlig unvorbereitet zu tun, ohne eine optimale Ausstattung und ohne gut ausgebildete Leute. Aber Sie werden bald feststellen, dass das genau die Situation war, in der wir uns befanden. Während der Recherche zu diesem Buch fanden wir heraus, dass das auch die Situation ist, in der sich Führungskräfte und Unternehmen fernab von jeglichen Schlachtfeldern tagtäglich befinden.

Diese Geschichte entwickelte sich aus der Transformation einer militärischen Eliteorganisation, der Joint Special Operations Task Force (in diesem Buch einfach die "Task Force" oder "TF") mitten im Krieg. Während dieser Umwandlung konnten wir uns mit einem Profi-Footballteam vergleichen, das im zweiten Viertel eines wichtigen Spiels von einem Offensiv-System auf ein anderes umstellte. Die Realität war allerdings weitaus drastischer. Der Wandel der Task Force schien mehr wie der Übergang von Football zu Basketball, um dann festzustellen, dass Gewohnheiten und Vorurteile genauso wie Schoner und Stollen verworfen werden mussten.

14Aber es war alles, nur kein Spiel oder Sport. Nach dem 11. September kochte der Krieg gegen verschiedene, aufeinanderfolgende Terrorgruppen, der seit den 1970er-Jahren mit nur gelegentlichen Ausbrüchen vor sich hin geköchelt hatte, erneut hoch, und die Task Force fand sich zuerst in Afghanistan wieder und, als der Kampf sich ausweitete, im weiteren Nahen Osten.

Im Frühjahr 2003 marschierten wir in den Irak ein. Was als sehr konventioneller Feldzug begann, um das Regime von Saddam Hussein zu beenden, war im Herbst 2003 zu einem erbitterten, unkonventionellen Kampf gegen frustrierte Sunniten geworden, die zunehmend mit einem charismatischen jordanischen Extremisten koalierten, der sich Abu Musab al-Zarqawi nannte. In den darauffolgenden Jahren (im Oktober 2003 war ich wieder zur Task Force gekommen) steckten wir in einem erbitterten Kampf, der anfangs ebenso verwirrend wie blutig war.

Die Task Force hatte sich nicht aktiv für eine Veränderung entschieden, es war eine Notwendigkeit. Obwohl wir üppig ausgestattet und hervorragend ausgebildet waren, verloren wir gegen einen Feind, den wir eigentlich nach herkömmlicher Berechnung hätten dominieren sollen. Mit der Zeit erkannten wir, dass wir, mehr als unser Feind, tatsächlich mit einer Umgebung fertig werden mussten, die so grundlegend anders war als alles, für das wir geplant oder für das wir trainiert hatten. Die Geschwindigkeit und Interdependenz der Ereignisse hatten neue Dynamiken produziert, die drohten, unsere altehrwürdigen Prozesse und die Kultur, die wir aufgebaut hatten, zu überwältigen.

Von unserer Veränderung war nur wenig geplant. Wenige der von uns entwickelten Pläne liefen, wie wir uns das vorgestellt hatten. Stattdessen entwickelten wir uns in schneller Folge, immer wieder Ändern - Anpassen - Ändern. Intuition und hart erarbeitete Erfahrung wurden zu Leuchtfeuern, oft nur verschwommen zu sehen, die uns durch das Dickicht führten. Im Lauf der Zeit erkannten wir, dass wir nicht die perfekte Lösung suchten - denn die gab es nicht. Das Umfeld, in dem wir uns befanden, ein Zusammenspiel von Faktoren des 21. Jahrhunderts und eher zeitlosen menschlichen Interaktionen, verlangte einen dynamischen, sich ständig anpassenden Ansatz. Für einen in West Point als Ingenieur ausgebildeten Soldaten war die Vorstellung, dass ein Problem verschiedene Lösungen auf verschiedenen Wegen haben kann, äußerst verstörend. Aber das war die Situation.

Glücklicherweise war der gemeinsame Nenner der Profis, mit denen ich gemeinsam diente, eine fast mystische Hingabe zur Erfüllung der Mission. Die Task Force wurde nach dem Fehlschlag der Geiselnahme im Iran gegründet, und vielleicht steckten hinter dem heftigen Wunsch der Task Force zu gewinnen, diese Bilder von Flugzeugwracks und verbrannten Körpern amerikanischer Soldaten auf Desert One.I

15Also wandelten wir uns in den frühen 2000er-Jahren immer weiter, in einem erbitterten Kampf, um die Bedrohung durch al-Qaida im Irak (AQI) erst einzudämmen und dann zu reduzieren.

Anfang 2008 war das Ziel deutlich zu erkennen, und durch kontinuierliche Anpassung war die Task Force eine grundlegend neue Organisation geworden - eine, die funktionierte, indem sie deutlich andere Prozesse und Beziehungen nutzte. Da wir so sehr im Kampf steckten, dachten und sprachen wir ständig darüber, was wir taten. Aber es war eine Erfahrung, die nur dann wirklich in den Fokus rücken konnte, wenn wir die Möglichkeit bekamen, sie nachher zu zerlegen und zu untersuchen, um so valide Schlussfolgerungen zu ermöglichen. Hier kommt dieses Buch ins Spiel. Als ich 2010 den Dienst verlassen hatte, schloss ich mich mit einigen früheren Kollegen zusammen, um zu erforschen, ob unsere gemeinsame Erfahrung eine einmalige war, ein Ergebnis aus den spezifischen Umständen im Irak nach 2003, oder, ob sie ein Mikrokosmos in einer stärker veränderten Umgebung war, die heute Auswirkungen auf fast jede Organisation hat. Wir vermuteten Letzteres, aber begaben uns auf eine Reise, um das herauszufinden.

Dieses Buch ist die Arbeit von vier sehr verschiedenen Personen, von denen drei die Kriegserfahrungen und die vierte unsere Faszination und Leidenschaft für das Thema teilen. Dave Silverman ist ein SEAL, der 1998 an der Naval Academy graduiert hat. Er kämpfte im Irak, bevor er 2009 nach Afghanistan kam, um mit mir gemeinsam im Headquarter der ISAF (International Security Assistance Force) zu dienen. Chris Fussell ist ebenfalls ein ehemaliger SEAL, der viele Jahre in der Naval Special Warfare Development Group verbracht hat, darunter ein Jahr als mein Adjutant in der Task Force, bevor er an der Naval Postgraduate School in Monterey Unconventional Warfare studiert hat. Tantum Collins, oder Teddy, wie wir ihn nennen, habe ich später getroffen, als Student in einem Graduate Leadership Seminar, das ich seit 2010 an der Yale University unterrichtete. Er hat bei mir einen unglaublichen Eindruck hinterlassen, daher baten wir ihn, sein erstes Jahr nach dem Abschluss (bevor er sich als Marshall Scholar an die Cambridge University nach England aufmachte) damit zu verbringen, dieses Vorhaben zu leiten, um die Schlussfolgerungen unserer Erfahrungen in diesem Buch festzuhalten. Ich vervollständige das Quartett, mit etwas mehr zurückgelegten Kilometern auf meinen Schultern als meine Kollegen, aber bei unserer Untersuchung dieser wichtigen Idee immer noch eher Schüler als Lehrer.

Die Entscheidung für ein weiteres Buch, das dabei hilft, komplexe Organisationen zu formen und zu führen, fiel uns nicht leicht. Die Regale biegen sich unter den Werken unterschiedlichster Qualität, und vielbeschäftigte Führungskräfte fühlen sich wahrscheinlich erschlagen durch widersprüchliche Ratschläge von Business-Gurus und Managementberatern. Aber aufgrund der Erfahrungen bei der Task Force wollten wir unsere Schlussfolgerungen testen, da die umfassenderen Auswirkungen für fast alle Organisationen so erheblich waren:

16Erstens, obwohl die Task Force im Irak Probleme hatte, konnten wir nicht behaupten, gegen ein Weltklasse-Team eine Fehlbesetzung gewesen zu sein. Eine ehrliche Beurteilung von al-Qaida zeigte, dass sie kein Zusammenschluss von Superhelden war, die von brillanten Superhirnen in einer teuflisch genialen Organisation zusammengeschmiedet worden waren. Sie waren tough, flexibel und belastbar, aber sehr häufig waren sie auch schlecht ausgebildet und unzureichend ausgestattet. Außerdem waren sie dogmatisch und in ihrem Verhalten und in ihren Ansichten äußerst extrem. Ihre Stärken und Fähigkeiten vervielfachten sich durch ein Zusammentreffen von Umständen des 21. Jahrhunderts, von denen AQI einfach glücklich profitiert hat. AQI betrat zufällig einen Fahrstuhl nach oben, wie ein Silicon-Valley-Start-up, welches eine Idee oder ein Produkt, das eher gut getimt als einzigartig brillant ist, auf ein absurdes Vermögenslevel bringt.

Zweitens, und das war am wichtigsten, galten diese Faktoren nicht ausschließlich nur für den Irak oder für die Kriegsführung. Sie betreffen jeden Tag fast alle von uns in unserem Leben und unseren Organisationen. Wir sind nicht fauler oder weniger intelligent als unsere Eltern oder Großeltern, aber was für sie...