Mieux comprendre la pensée

CHAPITRE 2

Critères de choix d'un système de profilage

Lorsqu'une organisation choisit d'utiliser un système de profilage, quels critères devrait-elle prendre en compte pour faire le meilleur choix ? Il est forcément important pour ce système d'avoir un contenu de qualité, d'être simple à utiliser et d'apporter un bénéfice identifiable dans la vie de tous les jours. Il est également important que les questions posées aient une forte sélectivité. Si les questions ne sont pas véritablement sélectives, la personne conduisant l'entretien ne saura pas exactement à quoi le sujet est en train de répondre.

De plus, seules des questions relatives au monde professionnel devraient être posées, car les personnes se comportent différemment sur leur lieu de travail et dans leur vie privée.

Le comportement face au risque dans un contexte professionnel est complètement différent de ce qu'il est dans la vie privée. Lorsque, par exemple, une personne pratique un sport à haut risque tel que le snowboard ou le saut à l'élastique dans son temps libre, on ne peut pas considérer pour autant qu'elle sera susceptible de prendre des risques dans le contexte de son travail. De même, un patron d'entreprise peut licencier des employés avec un détachement glacial tout en étant un mari et père affectueux et aimant à la maison. Pour cette raison, les questions posées dans ces analyses devraient toujours faire référence à la situation et être pertinentes dans le cadre du travail. S'il n'en est pas ainsi, les résultats seront trop imprécis.

2.1 Facilité d'utilisation

Combien de temps prend le questionnaire ? Vous est-il possible d'interpréter les résultats vous-même ou faut-il envoyer les réponses pour recevoir le résultat trois jours plus tard ? Lorsque vous achetez un système de profilage que vous pouvez interpréter vous-même, devez-vous payer d'avance des services additionnels inutiles ? Que faites-vous lorsque vous avez commandé ou acheté dix évaluations et qu'il s'avère qu'il y a douze personnes qui vous intéressent ? Que se passe-t-il si vous avez oublié d'en commander davantage avant que vous en ayez besoin ? Ou si vous avez commandé à temps mais que le traitement de la commande prend plus longtemps que d'habitude ?

2.2 Comparaison avec les profils de poste

Pouvez-vous utiliser un système de profilage pour créer un profil de poste ? Pouvez-vous ensuite faire correspondre un candidat avec ce profil de poste ? A quel point est-ce facile à faire ? Est-il possible de comparer les membres d'une équipe ? Ce faisant, pouvez-vous également identifier des problèmes à l'intérieur de l'équipe ? Ou est-il aussi possible de créer une équipe ? Prenez comme exemple la tâche de créer une équipe pour un projet. Dans cette équipe on trouve des personnes qualifiées dans toutes les compétences requises par le projet. Pouvez-vous alors tester différents profils d'équipe pour trouver comment les différents individus dans l'équipe s'accordent entre eux ? Le système de profilage peut-il être utilisé dans le cadre du développement personnel ? Un employé peut être très adapté à son poste aujourd'hui, mais dans ces temps de changements professionnels, il ne le sera plus nécessairement dans cinq ans. Quelqu'un peut-il réellement prévoir le futur alors que les demandes sur les employés continuent d'évoluer ? Le système de profilage peut-il aussi être utilisé pour guider les employés d'aujourd'hui vers leur futur ?

2.3 Les résultats sont-ils utiles?

L'utilisateur peut-il prendre les résultats de l'analyse et en déduire quelque chose de réelle valeur pratique pour son organisation ? Les meilleurs résultats ne sont que de peu de bénéfice s'ils ne peuvent pas être utilisés pour développer un plan d'action concret pour l'organisation ou pour les participants au profilage. Les résultats seraient utiles si, par exemple, des mesures étaient prises pour développer les compétences des employés ou pour concevoir un meilleur environnement de travail.

Les résultats peuvent-ils être utilisés dans l'obtention de perspectives intéressantes pour le pourvoi d'un poste ? Est-il possible d'utiliser des profils existants pour mener des évaluations d'équipe, pour voir comment les membres d'une équipe nouvellement formée vont interagir ? Avec de nombreux systèmes de profilage, le détenteur de la licence ne peut obtenir de profils que sous la forme d'évaluations sur papier ou sous forme, par exemple, de fichiers PDF imprimables. Il est difficile de placer ces résultats côte à côte pour faire des comparaisons.

2.4 Les résultats sont-ils faciles à communiquer ?

Et voici le plus important : avec quelle facilité les résultats d'un profil peuvent-ils être communiqués ? Si seuls des experts peuvent les comprendre, et si même les experts ont des difficultés à les faire comprendre, la personne va répondre : « Je n'y comprends rien et je ne me retrouve pas du tout dans ces résultats... ». J'ai moi-même eu des expériences douloureuses à cet égard. J'ai rempli un questionnaire lorsque je postulais pour un travail et les résultats n'avaient, selon mon opinion, que très peu à voir avec moi. Je ne pouvais ni les rapporter à moi ni les comprendre.

2.5 Qu'en est-il de l'acceptabilité sociale ?

Souvent dans une évaluation vous trouverez une affirmation revenant à dire que « Monsieur Dupont est ceci ou cela... ». J'y vois un sérieux inconvénient en ce que les résultats de l'évaluation sont exprimés de manière à définir la personne au niveau de son identité. Je trouve très contestable l'allégation trouvée dans certaines publicités qu'un système de profilage va évaluer la manière dont les personnes utilisent leur cerveau puis affirme que ceci est génétiquement déterminé. Ceci envoie le message : « Vous n'êtes pas content du résultat ? Dommage pour vous, vous ne pouvez rien y changer, c'est génétique ! » Voilà qui est déjà contestable pour cette seule raison : la recherche sur le cerveau démontre de plus en plus clairement depuis les vingt dernières années à quel point le cerveau est toujours capable d'apprendre, même à un âge avancé. Un bon système de profilage devrait donc prendre en compte le fait que les personnes peuvent changer, et ceci doit se traduire dans les résultats.

En utilisant les systèmes de profilage typiquement trouvés sur le marché, mon expérience a été que les personnes se retrouvent dans les résultats dans une mesure d'à peu près 50 à 60%. Cette corrélation me paraît trop faible. Dans une évaluation que j'ai moi-même remplie en postulant pour un travail, l'un des résultats a été que j'étais très bon pour implémenter les idées des autres mais que j'étais très peu créatif. Les personnes qui me connaissent bien diraient plutôt le contraire. Et c'est ce genre de résultat qui réduit significativement la crédibilité des systèmes de profilage et empêche qu'ils soient socialement acceptés.

Voici pourquoi vous devriez choisir un système de profilage dans lequel les personnes se retrouvent à 95 ou 100%. Un tel pourcentage ne devrait cependant pas être atteint en utilisant des descriptions vagues et générales qui pourraient être valables pour à peu près n'importe qui. Il devrait au contraire être atteint en mesurant autant d'indicateurs que possible pour générer des résultats particulièrement signifiants pour la personne. Ce n'est qu'à ce moment que vous pouvez espérer un haut niveau d'acceptabilité sociale.

Le directeur du personnel d'une grande entreprise allemande a donné à un candidat un rapport sur son profil, basé sur ses intentions cognitives. Il a dit à ce candidat qu'il ne serait pas recruté parce qu'il avait des intentions cognitives complètement opposées à celles requises pour le poste. Il a expliqué brièvement comment la personne devait exactement correspondre au profil pour être à l'aise dans ce travail. Le candidat a alors remercié ce responsable de ne pas l'engager. Il a été capable de comprendre qu'il n'aurait pas été heureux dans ce travail. Cette histoire n'est...