Kapitel 2
Spielerlebnis als Managementansatz

Das Spiel - mehr als Spaß und Unterhaltung

Sicherlich hast du schon einmal ein Kind beim Spielen beobachtet: Kinder versinken buchstäblich in ihrem Spiel. Wenn sie spielen, vergessen sie alles um sich herum. Die Welt steht still. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wenn ich als Kind auf der Wiese vor dem Haus zum Essen hereingerufen wurde und verdutzt auf die Uhr schaute.

»Spielen hat auf uns Menschen eine erstaunlich positive Wirkung.«27

Auch wir Erwachsenen kennen dieses Gefühl - vielleicht vom Fußballplatz, vom Poker-Spiel mit Freunden oder vom Badminton-Spielen mit dem Partner oder der Partnerin.

Wir müssen noch nicht einmal selbst mitspielen, um voll dabei zu sein. Wer schon einmal bei einem Bundesliga-Spiel im Fußballstadion war, weiß, wie es sich anfühlt, wenn tausende Menschen mitfiebern. Und es muss auch kein Bundesliga-Spiel sein, sondern gerade im Ruhrgebiet reicht auch ein Viertligist für eine unverkennbare Atmosphäre. Ich kenne wenige, die die tobende Menge und die Massenhysterie im Stadion kalt lassen. Spielen macht etwas mit uns. Es verändert unseren Fokus, unsere Aufmerksamkeit. Dieses Phänomen können sich Organisationen zunutze machen.

Doch bevor ich genauer erkläre, wie ein unterstützender Managementansatz aussehen sollte, in dem Spielelemente eingesetzt werden, möchte ich kurz ein paar wichtige Begriffe klären, die in diesem Buch immer wieder auftauchen werden.

Game oder play? Im deutschen Sprachgebrauch kennen wir nur einen Begriff für das Spielen, während es im Englischen zwei Begriffe dafür gibt: »game« und »play«.

Mit dem Verb »to play« ist beispielsweise das Spiel eines Kindes im Sandkasten gemeint. Wenn mein Neffe Burgen baut, buddelt oder Sandkuchen formt, dann spielt er auf eine Weise ohne jegliche Regeln und Vorgaben. Naja, vielleicht bekommt er eine kleine Vorgabe von der Mutter oder dem Vater, sich nicht komplett einzusauen, aber mit noch keinen zwei Jahren würde ich sagen, dass er das wohl nicht so wirklich verinnerlicht. Das Verb »to game« beschreibt das Spielen mit klaren Regeln, Leitplanken und Bewertungen. Wenn ich in diesem Buch von »spielen« spreche, dann verwende ich den Begriff im Sinne von »to game«. Es gibt also immer einen Rahmen beziehungsweise Rahmenbedingungen. Wird dieses Spielen auf andere Bereiche übertragen, spricht man in der Literatur von »Gamification«. Ich definiere »Gamification« als einen Designansatz, mithilfe dessen Spielelemente in einem spielfremden Kontext eingebaut werden, um bei den Nutzern ein Spielerlebnis zu erzielen und damit ihr Verhalten positiv zu beeinflussen.28 In diesem Buch vermeide ich den Begriff »Gamification« jedoch soweit möglich, da er meiner Erfahrung nach Assoziationen an die Gaming-Welt wachruft. Das finde ich im Zusammenhang mit der Arbeitswelt und Management-Stilen unpassend, denn der spielerische Managementansatz hat so gut wie nichts mit der Gamerszene zu tun.29 Es spricht natürlich nichts dagegen, auch Assoziationen, Gedankenkonstrukte und Parallelen aus dieser Szene miteinzubeziehen, aber trotzdem wirkt es vielleicht etwas weit hergeholt, wenn man die Gamingwelt und die Managementansätze direkt miteinander verbindet. Ich bevorzuge deshalb in diesem Buch die Begriffe »Spielelement«, »Kunst des Spiels«, »spielerisches Management« und »spielerischer Managementansatz«.

Gehen wir noch einmal zurück zur Definition von »Gamification«, um die Kaskade des spielerischen Managementansatzes zu beschreiben. Von einem spielerischen Managementansatz spreche ich dann, wenn Spielelemente am Arbeitsplatz und in Unternehmen eingesetzt werden, um beispielsweise Aufgaben in der Arbeitswelt attraktiv und spannender zu gestalten. Der Einsatz von Spielelementen hat zum Ziel, ein Spielerlebnis zu kreieren, welches sich positiv auf das Verhalten von Mitarbeitenden auswirken kann.30 Ein Spielerlebnis bei den Angestellten zu erzeugen, ist aus meiner Sicht somit der entscheidende Schlüssel.

Hier ein kurzes Beispiel: Stelle dir vor, du hast einen Mitarbeitenden, der eine Schranke im Parkhaus steuert und überwacht. Klingt jetzt vielleicht erst einmal nicht so spannend, oder? Jetzt liest du ein interessantes Buch über »Gamification« und sagst voller Stolz: »Ich führe ein Spielelement in einen Nicht-Spielkontext ein.« Daraufhin kaufst du dir einen »großartigen« roten Buzzer, der sogar tolle Geräusche macht und blinkt, wenn man auf in haut. Du gehst zum Mitarbeitenden, überreichst voller Stolz den roten Buzzer und teilst ihm mit, dass dieser jetzt mit der Schrankenanlage verbunden ist. Veränderst du das Leben dieses Mitarbeitenden signifikant? Ist das etwa schon New Work? Wird das Spielelement »Buzzer« hier revolutionäre Dienste leisten und den Mitarbeitenden für seine Arbeit tiefgreifend begeistern? Ich hoffe, dir ist beim Lesen die Ironie schon klar geworden - natürlich verändert sich hier durch ein eingeführtes Spielelement nichts, da - und jetzt kommt der entscheidende Punkt - kein nachhaltiges Erlebnis für den Mitarbeiter ausgelöst wird. Naja, vielleicht haut der Mitarbeitende einmal erfreut darauf, um die komische Melodie zu hören und Lichteffekte zu sehen, aber der Effekt ist schnell verpufft. Wundere dich also nicht, wenn ich in einem Vortrag einen roten Buzzer mitbringe. Meiner Meinung nach wird an diesem »Spielfeld« deutlich, dass der spielerische Ansatz mehr sein muss als die Einführung von Spielelementen in einem Unternehmen und genau darum geht es insbesondere in diesem Buch.

Richtig eingesetzt, kann spielerisches Management die Angestellten beispielsweise dazu ermutigen, mehr Aktivität zu zeigen, was sich positiv auf den Vertrieb auswirken sollte. Außerdem wird dadurch das Kundenerlebnis und die Kundenzufriedenheit erhöht, Kunden werden zu Fans und noch vieles mehr. Der Denk- und Führungsansatz eignet sich dabei nicht nur für größere Organisationen, sondern auch kleine oder mittelständische Unternehmen können davon profitieren. Damit es zum beschriebenen Spielerlebnis und in der Folge zu positiven Verhaltensänderung bei den Beschäftigten kommt, stelle ich im folgenden Kapitel drei wesentliche Spielelemente vor.

Verständnis der Spielphilosophie

Stell dir vor, es ist EM-Auftakt in Deutschland: Die deutsche Fußballnationalmannschaft sitzt konzentriert und angespannt in der Kabine. Draußen tobt die Menge: Das Stadium ist zum Bersten voll - 80.000 Menschen warten auf das erste Spiel der deutschen Mannschaft. Da betritt der Trainer den Raum, gemeinsam mit seinem Assistenten, der eine Lostrommel hinter sich herzieht.

Der Trainer blickt in die Gesichter der Spieler. Sie wissen eigentlich, was jetzt kommen wird: Wie immer wird er noch einmal die ausgeklügelte Taktik zusammenfassen und ihnen letzte Motivationssprüche entgegenwerfen. Aber was soll die Lostrommel?

Der Trainer räuspert sich und sagt: »Ich habe heute Morgen irgendwo gelesen, dass es gut für das Team sei, wenn es ein bisschen mehr Spaß beim Turnier hat.« Er lächelt gönnerhaft in die Runde und fährt fort: »Damit es nicht langweilig wird, machen wir deshalb heute mal etwas anderes!« Die Spieler schauen sich irritiert an. Was hat er vor? Dann wird die Verwirrung noch größer. Denn jetzt bittet der Trainer jeden Fußballer, eines der 22 Lose aus der Trommel zu ziehen und erklärt: »Ich habe mir überlegt, dass ihr einfach mal eure Positionen auf dem Spielfeld tauscht: Auf der Losnummer ist eine Nummer und es steht darauf, wo ihr heute spielt! Großartig, oder?«

Was im Fußball verrückt und sinnlos klingt, ist leider noch immer Alltag, wenn es um den Einsatz von Spielelementen in Unternehmen geht: Viele Firmen investieren einen Haufen Geld, um technische Lösungen fürs Spielen zu integrieren, weil sie gehört haben, dass dies Probleme lösen und Mitarbeiter aktivieren kann. Der Markt boomt. Gibt man das Wort »Gamification« bei Google.de ein, erhält man ca. 33.100.000 Ergebnisse.31

Und zahlreiche Software-Unternehmen (wie z. B. SAP oder Microsoft) wissen diesen rasant wachsenden Markt für sich zu nutzen.32 Lag der Umsatz gamifizierter Anwendungslösungen 2020 noch bei 9,1 Milliarden US-Dollar pro Jahr, sollen es 2025 schon 30,7 Milliarden US-Dollar sein.33 Tatsächlich kann der Einsatz von Spielelementen in Unternehmen viele Herausforderungen moderner Arbeitsplatzgestaltung bewältigen, auf die ich im weiteren Verlauf noch näher eingehen werde.

Wenn schon spielen, dann richtig!

Doch bisher machen sich die wenigsten Unternehmen konkrete Gedanken darüber, was es dabei zu beachten gilt. Es geht meist lediglich darum, Spielelemente in einen Nicht-Spiel-Kontext einzuführen.34 Ob dadurch tatsächlich der gewünschte Erfolg zustande kommt und vor allem: Was diesen Erfolg im Kern auslöst und wie man ihn konkret steuern kann, spielte lange Zeit eher eine untergeordnete Rolle. Kaum zu glauben, denn schließlich ist der Einsatz von Spielelementen in Unternehmen (»Gamification«) längst nichts Neues mehr. Bereits seit den jungen 2000er Jahren werden spielerische Elemente in der Arbeitswelt eingesetzt.

Was genau in diesen Studien untersucht wurde, lässt sich nur schwer zusammenfassen und würde im Rahmen dieses Buches auch zu...