Einleitung:
Warum Self-Selection wichtig ist

Ihr Unternehmen wächst sehr schnell und zwingt Sie deshalb zu strukturellen Veränderungen? Das ist spitze und gibt Ihnen gleichzeitig die Möglichkeit, neue Arbeitsstrukturen zu testen und im besten Fall dauerhaft zu etablieren. Als Trade Me, einer der größten E-Commerce-Anbieter Neuseelands, ein ganz neues Level an Wachstum erfuhr, erkannten wir die Möglichkeit, durch eine innovative Methode der Umstrukturierung die Produktivität und Motivation aller Mitarbeiter drastisch zu steigern. Dazu mussten wir es nur schaffen, kleine und relativ stabile Teams zu bilden.

Unseren Erfahrungen zufolge entstehen die besten, motiviertesten und gleichzeitig langfristig beständigsten Teams durch Self-Selection: Sobald man die Teamgestaltung direkt den Menschen im Unternehmen selbst überlässt, werden großartige Ergebnisse erzielt.

Chefs und Führungskräfte aus dem Teamgestaltungsprozess herauszuhalten und stattdessen den beteiligten Mitarbeitern zu vertrauen, bringt eine faszinierende Dynamik mit sich und erzielt gleichzeitig unglaubliche Resultate für den Einzelnen sowie für das gesamte Unternehmen. Anfangs erschien dieser Ansatz etwas radikal, doch wie sich herausstellte, funktioniert es, und deshalb möchten wir Ihnen den Weg hin zur Self-Selection mit diesem Buch näherbringen.

Was ist Self-Selection?

Self-Selection ist ein moderierter Prozess, der es Menschen ermöglicht, sich selbst in kleinen, funktionsübergreifenden Teams zu organisieren. Das Konzept basiert auf der (wissenschaftlich begründeten) Annahme, dass Menschen am motiviertesten sind und ihre beste Arbeitsleistung erbringen, wenn sie entscheiden können, mit wem und woran sie arbeiten möchten. Daher sind wir der Auffassung, dass Self-Selection der schnellste und effizienteste Weg ist, um langfristig stabile Teams zu bilden.

Nur um Verwechslungen zu vermeiden: Wir sprechen hier nicht von Teams, die durch Selbstorganisation und Entscheidungsfreiheit über ihre internen Arbeitsprozesse bessere Leistungen erbringen, sondern darüber, wie man diese Teams überhaupt erst konzipiert. Wir sind große Fans von selbstorganisierenden Teams, aber diese sind nicht das Thema unseres Buchs.

Dieses Buch handelt von Self-Selection, einem Prozess, der es ermöglicht, sicher und effizient selbstorganisierende Teams zu schaffen. Self-Selection ist also ein Vorläufer zu selbstorganisierten Teams und erfolgt auf organisatorischen Ebenen. Ein anderer Ausdruck für Self-Selection ist ein selbstgestaltetes Team.

Warum sollte Self-Selection für Sie interessant sein?

Sind Sie der CEO eines Unternehmens? Oder vielleicht ein Teamleiter, Projektmanager, Chef einer Entwicklungsabteilung, Agile Coach oder in einer anderen Führungsposition? Wollen Sie Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung in funktionsübergreifende Teams umstrukturieren? Dann lassen Sie sich von diesem Buch überzeugen, dass Self-Selection der schnellste und sicherste Weg dorthin ist.

Wir werden Ihnen zeigen, wie man ein Event zur Self-Selection vorbereitet und erfolgreich durchführt. Zudem helfen wir Ihnen, Ihre Kollegen und die Führungsebene davon zu überzeugen, dass Self-Selection eine gute Idee ist, und auch wie Sie mit allen Teilnehmern der Self-Selection richtig kommunizieren - jeder soll ja schließlich mit an Bord sein.

Oder sind Sie Mitglied eines Teams? Softwareentwickler, Tester, UX-Designer oder vielleicht Business Analyst? Sie werden in diesem Buch herausfinden, wie es sich anfühlt, Teil des Self-Selection-Prozesses zu sein, und welche Veränderungen sich für Sie im täglichen Arbeitsleben ergeben. Dieses Buch erklärt, wie Sie auf Kollegen und Vorgesetzte einwirken können, damit sich diese der Idee von Self-Selection öffnen. Sie werden imstande sein, Ihrem Chef sowohl einen Plan für die Umsetzung vorzulegen, als auch den Beweis dafür zu liefern, warum Self-Selection erfolgreich ist.

Dieses Buch beschreibt einen Prozess, der funktioniert, egal ob Sie Teams von Grund auf neu bilden müssen, das Konstrukt von bereits bestehenden Teams verbessern möchten oder kurz vor einer Team-Umstrukturierung stehen.

Wie können Sie wissen, ob die bestehenden Teams in Ihrem Unternehmen die bestmögliche Kombination aus Mitarbeitern darstellen? Wie können Sie feststellen, ob jeder Mitarbeiter in seinem Team glücklich ist oder ob er möglicherweise in einem anderen Team arbeiten möchte? Es gibt nur einen Weg, um dies herauszufinden: Fragen Sie sie und lassen Sie Ihre Mitarbeiter anschließend selbst entscheiden, mit wem sie arbeiten möchten! Indem Sie Ihrer Belegschaft durch Self-Selection die Entscheidung überlassen, ermöglichen Sie es ihr, die besten Teams zu gestalten, was gleichzeitig einen großen Vorteil für Ihr Unternehmen hat: Zufriedene Mitarbeiter arbeiten besser und wesentlich effizienter.

Self-Selection ist ein großartiger Weg, um ganz neue Teams zu schaffen, aber auch dann, wenn Mitarbeiter motiviert werden sollen, wenn Sie das Gefühl haben, Ihr Unternehmen oder Ihre Teams stecken in einer Sackgasse.

Wir haben wieder und wieder miterlebt, dass Self-Selection für Teams funktioniert, die Software, Websites und Apps entwickeln. Gleichzeitig haben wir aber gemerkt, dass sich die Ansätze der Self-Selection auch auf andere Branchen und Gebiete übertragen lassen, in denen Menschen in Teams zusammenarbeiten. So zum Beispiel im Marketing, Vertrieb, Personal- und sogar Finanzwesen.

Wir haben es geschafft, also können Sie es auch

Bei Trade Me, einem der größten E-Commerce-Anbieter Neuseelands, haben wir im Oktober 2013 das erste Mal ein Event zur Self-Selection getestet. Anschließend führten wir dort den umfangreichsten Self-Selection-Prozess durch, der uns bisher bekannt ist, und haben diesen auch über mehrere Standorte hinweg wiederholt. Seither verwenden zahlreiche andere Unternehmen unsere Ideen und Prozesse, um weltweit erfolgreiche Self-Selection-Events durchzuführen.

Unsere Methode zur Self-Selection wurde weltweit in Unternehmen wie GoTo-Meeting (Deutschland), Australia Post (Australien), Avanza Bank (Schweden), HSBC Digital (USA), Ocado Technologies (Großbritannien), ING (Niederlande), Opower (USA), MYOB (Australien), Xero (Neuseeland), Campaign Monitor (Australien), The Iconic (Australien), SimCorp (Dänemark), Discovery (South Africa), KPN (Niederlande), Achmea (Niederlande) und vielen anderen erfolgreich durchgeführt.

Anhand einer Fallstudie erklären wir in diesem Buch, wie wir durch Self-Selection die Struktur und Zusammenstellung von 22 neuen agilen Teams in der Technologieabteilung von Trade Me entschieden haben - ein Prozess, an dem mehr als 150 Mitarbeiter beteiligt waren. Wir werden auch einen reproduzierbaren Ablauf zur Durchführung eines Self-Selection-Events veranschaulichen.

Unser Ziel ist es, Sie davon zu überzeugen, dass Self-Selection nicht nur ein Teamgestaltungsprozess, sondern höchst interessant und lehrreich für Unternehmer und auch jeden einzelnen Mitarbeiter ist. Self-Selection ist ein bewährter Ansatz, der für alle Unternehmenstypen funktionieren kann.

Wer sind wir?

Wir sind Sandy Mamoli und David Mole und haben mehrere Jahre am Umwandlungsprozess von Trade Me gearbeitet. Falls Sie nicht aus Neuseeland sind (oder Australien, um das Ganze etwas auszuweiten), ist es relativ wahrscheinlich, dass Sie von diesem Unternehmen zuvor noch nichts gehört haben. Trade Me ist eine neuseeländische Markenikone mit mehr als 3,7 Millionen Accounts. Mehrere Millionen Neuseeländer haben im letzten Jahr Kaufgeschäfte über diese Website getätigt. Von Kunsthandwerk, Antiquitäten und Kleidung bis hin zu Autos, Landmaschinen und sogar Immobilien.

Trade Me ist eine neuseeländische Erfolgsgeschichte: In den vergangenen 20 Jahren hat sich das Unternehmen eine einzigartige Position im Markt erarbeitet, von wo aus es die Hälfte des neuseeländischen Internetverkehrs beherrscht und über eine Milliarde Websites pro Monat bedient. Eine Bemerkung am Rande: Neuseeland hat 4,5 Millionen Einwohner, von denen rund 86 % Zugang zum Internet haben.

Trade Me hat ein ziemlich schnelles Wachstum erfahren. Vor einem Jahr zählte die Technologieabteilung noch 100 Mitarbeiter, nun sind es bereits ca. 250. Momentan gibt es insgesamt 450 Mitarbeiter und gleichzeitig kein Anzeichen dafür, dass das Wachstum in naher Zukunft nachlassen wird.

Welches Problem hatten wir zu lösen?

Das Unternehmen erreichte einen Punkt, an dem die Technologieabteilung wöchentlich um etwa einen Mitarbeiter wuchs. Gleichzeitig bemerkte man jedoch, dass dadurch nicht unbedingt mehr Arbeit erledigt wurde. Im Gegenteil, die Liefergeschwindigkeit nahm sogar ab. Zu dieser Zeit waren Mitarbeiter nicht in feste Teams eingeteilt. Teams wurden zu Projektbeginn zusammengestellt und bei Projektabschluss wieder aufgelöst. Die Mitarbeiter waren keinem festen Projekt zugeteilt. Stattdessen wurde ihre Arbeitszeit prozentual aufgeteilt, und Vorgesetzte wiesen Aufgaben entsprechend zu.

Im Laufe der Zeit hatte sich ein System von Abhängigkeiten entwickelt, in dem jede Person und jedes Projekt auf jemand anderen angewiesen war. Es gab eine hohe Anzahl an Übergaben zwischen Arbeitsgruppen und ständige Verzögerungen. Projekte wurden laufend pausiert oder aufgeschoben, da die notwendigen Personen nicht verfügbar oder anderweitig beschäftigt waren. Es gab...