1   Einleitung

In unserem Beratungsalltag treffen wir auf zahlreiche Unternehmen und Führungskräfte. Sie gewähren uns meist tiefe Einblicke in ihre sehr unterschiedlichen Führungsherausforderungen. Diese Offenheit ist mit der Erwartung verbunden, dass wir sie - mit dem Blick von Außenstehenden - bei der Bewältigung unterstützen. Auf diese Weise konnten wir im Laufe der Jahre zahlreiche, ganz unterschiedliche Momentaufnahmen aus dem Alltag von Unternehmen zusammentragen. Und noch jedes Mal lernen auch wir hinzu: was man tun kann, um Führungsherausforderungen souverän zu meistern, aber immer wieder auch, wie man die Dinge besser nicht angeht.

Beginnen wir deshalb mit einem Beispiel aus unserer Beratungspraxis, das zeigt, was schiefgehen kann beim Managen:

Beispiel: Ein Fall von Orientierungslosigkeit (1/10)

Wie schwer die Bürde der Verantwortung bisweilen auf Führungskräften lastet, und auf welche Weise Menschen in herausfordernden Situationen reagieren, kann am Führungsverhalten von Herrn1  A. abgelesen werden. Als neuer Geschäftsführer stand er unter starkem Erwartungsdruck seiner Gesellschafter. Die Zahlen waren schlecht. Dringend erforderliche Investitionsentscheidungen hatte sein Vorgänger nicht getroffen. Man befand sich im Investitionsstau. Das Umfeld seines Unternehmens war politisch gewollt in Bewegung geraten, die Branche verunsichert. Das bislang erfolgreiche Geschäftsmodell war dadurch massiv infrage gestellt. Kunden beklagten sich über Mängel und Fehler oder wendeten sich kommentarlos gleich ganz ab. In diese unübersichtliche Lage mischten sich auch Stimmen aus der Belegschaft. Es gab sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, was nun mit Priorität anzugehen sei. In den Strudel der allgemeinen Verunsicherung wurde bald auch Herr A. hineingezogen. Es kostete ihn große Mühe, den Überblick über diese komplexe, dynamische und in großen Teilen intransparente Situation zu gewinnen.

Richtigerweise beriet er sich ausführlich mit seinen Führungskräften, was nun getan werden könnte. Er erteilte ihnen Rechercheaufträge und investierte Zeit und Energie in die Informationssammlung. Die Informationen, die ihm von seinen Mitarbeitern daraufhin zur Verfügung gestellt wurden, waren allerdings meist nicht eindeutig. In Teilen widersprachen sie sich sogar. Den meisten schien eine gezielte, umfassende Investition derjenige Befreiungsschlag zu sein, der die Wende zum Guten bringen konnte - auch wenn dies nicht alle aus den bisherigen Informationen ableiten wollten. Öffentlich trat auch Herr A. für die Lösung durch eine Investitionsentscheidung ein und warb für diese Option.

In die Zuversicht, damit einen gangbaren Weg aus der Krise gefunden zu haben, mischten sich im Unternehmen aber bald und immer lauter auch kritische Töne. Es wurde die Sorge ausgesprochen, dass dies wohl eher ein Weg sei, der geradewegs in die Firmenpleite hineinführen würde. Von diesen Stimmen ließ sich immer wieder auch Herr A. beeindrucken. Ihn beschlich die Sorge, dass die Kollegen Recht haben und der angedachte Weg falsch sein könnte. In der Folge entwickelte er ein Kommunikationsmuster, das auch seinen Mitarbeitern nicht verborgen blieb: Nach Gesprächen mit Investitionsbefürwortern kommunizierte er zuversichtlich und erteilte Aufträge, die bereits im Zusammenhang mit der Umsetzung der anstehenden Investition standen. Hatte er indessen zuletzt Kontakt mit Investitionskritikern, äußerte er anschließend Zweifel und setzte mit Einzelanweisungen einen Prozess in Gang, an dessen Ende die Investition folgerichtig nur noch hätte gestoppt werden müssen.

In der Art seiner Kommunikation und in seinem Führungsverhalten spiegelte sich die Verunsicherung von Herrn A. Im Coaching brachte er zum Ausdruck, dass er den Eindruck habe, dieser Führungsherausforderung nicht gewachsen zu sein, und dass er Angst hätte, deshalb seinen Job zu verlieren. Sein Führungsverhalten wirkte in der allgemeinen Verunsicherung wie ein Katalysator. Anstatt seinem Unternehmen und den Menschen mit klaren Entscheidungen Orientierung zu geben, übertrug sich seine Angst unmittelbar auf seine direkten Mitarbeiter und breitete sich anschließend im ganzen Unternehmen aus. Wo Nachdenken und Bedacht wichtig gewesen wären, ließ er sich immer wieder dazu hinreißen, dem Augenblick zu folgen und daraus konkrete Anweisungen abzuleiten. Die damit verbundenen Widersprüche führten dazu, dass Herr A. nicht nur keine Führungswirkung entfaltete, sondern die Menschen in seinem Unternehmen verwirrt und orientierungslos zurückließ.

1.1   Management im 21. Jahrhundert

Das ist die Geschichte von Herrn A.2 Wir könnten viele solcher Geschichten erzählen, jede ist anders. Aber eines haben sie alle gemeinsam: Fragestellungen, zu denen wir beratend hinzugezogen werden, resultieren stets aus Situationen, die gekennzeichnet sind von Komplexität, Dynamik und Intransparenz. Herausfordernde Unternehmenssituationen sind meist von sehr vielen Einflussfaktoren bestimmt, die alle "irgendwie" miteinander zusammenhängen: Umsatz - Kosten - Kunden - Konkurrenz - Mitarbeiter - Gesellschafter.

Sie kennen das vom Schachspiel. Da kann man sich als Spieler schon mal ziemlich lange so seine Gedanken machen: "Der schwarze Springer bedroht meinen weißen Turm. Ich könnte meinen Läufer heranholen, damit er meinen Turm deckt. Dann öffne ich aber eine Flanke und gefährde meine Königin. Was soll ich machen? Den Turm opfern?" Das Schachspiel ist - obwohl es aus einer relativ überschaubaren Anzahl von Komponenten besteht - anerkanntermaßen eine hochkomplexe Angelegenheit. Trotzdem ist es ein Klacks im Vergleich zu dem, was wir im Unternehmenskontext kennengelernt haben.

Stellen Sie sich bitte vor, Ihre Schachfiguren würden nicht stillhalten und darauf warten, bis sie von Ihnen gezogen werden. Stellen Sie sich weiterhin vor, diese entfalteten plötzlich ein Eigenleben und würden bisweilen ohne Ihr Zutun auf dem Schachbrett hin- und herziehen. Wieviel schwieriger wäre es dann, ein Schachmatt zu verhindern? Genau dies aber geschieht in dynamischen Unternehmenssituationen, in denen sich die Einflussfaktoren auch ohne die Entscheidungen von Führungskräften verändern. Der Markt beispielsweise hält nie still! Kundenbedarfe verändern sich im Laufe der Zeit. Was heute "state of the art" ist, kann morgen schon "out" sein.

Und als ob eine mit Dynamik angereicherte Komplexität nicht schon Herausforderung genug wäre, gesellt sich schließlich auch noch die Intransparenz hinzu. Ziehen wir noch einmal die Schachmetapher heran: Bitte stellen Sie sich vor, dass über Teilen des Schachbretts dichter Nebel liegt. Sie können nicht erkennen, was sich dort unter dem undurchsichtigen Schleier verbirgt. Vielleicht gar nichts? Vielleicht aber liegt dort auch ein Bauer auf der Lauer, der wie aus dem Nichts zuschlagen könnte.

Unternehmenssituationen sind davon geprägt, dass man vor Überraschungen nicht sicher ist. Manche Einflussfaktoren sind klar erkennbar - nicht selten auch in ihrer Wechselwirkung zu anderen Einflussfaktoren. Meistens kann man aus Erfahrung sogar vorhersagen, wie sie sich über die Zeit hinweg verhalten: "Wenn ich die Marketingmaßnahmen intensiviere, dann wird mein Umsatz steigen." Überraschungen hingegen sind meist den unsichtbaren Akteuren zuzuschreiben, zu denen man sich in diesem Fall ängstlich fragen könnte: "Wer in diesem globalisierten Markt arbeitet gerade an einer technologischen Lösung, die meinen marketingbedingt steigenden Umsatz wieder zunichtemacht und die auf lange Sicht vielleicht sogar mein gesamtes bisheriges Geschäftsmodell massiv gefährden könnte?"

Hauptgrund für eine immer komplexere, intransparentere und dynamischere Welt ist die Digitalisierung. Wir erleben sie in all unseren Lebensbereichen. Ausgehend von der Arbeitswelt durchdringt das Digitale nicht nur unser Arbeits-, sondern auch unser Privatleben. War es vor etwa fünfzehn Jahren noch das Privileg von Managern, auf einem Blackberry E-Mails und Kalenderdaten in Echtzeit zu synchronisieren, so trägt heute schon jeder zweite Grundschüler ein Smartphone in der Tasche, das ihm einen nahezu unbegrenzten Zugang zum Datenbestand dieser Welt verschafft. Wir haben den Eindruck, als ob alles um uns herum in Bewegung geraten ist und sich das Stetige, auf das wir uns bislang immer verlassen konnten, in geradezu atemberaubender Geschwindigkeit verflüssigt. Wir leben in einer sich immer schneller drehenden KID-Welt!

Ein Leben in der KID-Welt

Die KID-Welt ist ein System und durch drei Eigenschaften charakterisiert. Sie ist .

• komplex (lat. complecti "umschlingen", "umfassen"). Immer mehr Systemkomponenten hängen miteinander zusammen und beeinflussen sich wechselseitig. Die Bedeutung ihrer Zusammenhänge nimmt stetig zu. Die Eigenschaften der Zusammenhänge geben mittlerweile mehr Aufschluss über das System als die Eigenschaften der Systemkomponenten selbst.

• intransparent (von lat. trans "(hin)durch" und (ap)parere "sich zeigen, scheinen"). Komplexität führt dazu, dass wir Zusammenhänge häufig nicht mehr durchschauen können.

• dynamisch (von griech. dynamiké "mächtig"). Indem sich die Systemkomponenten beeinflussen, entsteht in einem System Dynamik. Je mehr Komponenten sich miteinander vernetzen, umso dynamischer wird das System. Alles gerät in...