D.R.E.A.M. of LEADERS®

D ¬ Dedication

»Das Leben ist ein Geben und Nehmen -

in genau dieser Reihenfolge.«

Gianni Liscia

»Ja, ich will!«

Wovon träumen Führungskräfte? Führungskräfte träumen von schlagkräftigen Teams, von kraftvollen Teams, sie träumen von Mitarbeitern, die engagiert sind. In der modernen Arbeitswelt von heute sind Teams oft zerstückelt, verteilt auf verschiedene Kontinente oder verschiedene Länder, sie stammen aus verschiedenen Kulturen und sprechen verschiedene Sprachen. Das ist die Realität im Global Leadership.

Für eine Führungskraft stellt sich deshalb die Frage: »Wie kann ich unter solchen Umständen ein Team erfolgreich führen?« In diesem Zusammenhang ist vor allem Employee Engagement von immenser Bedeutung, denn engagierte Mitarbeiter sind eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen erfolgreich agieren kann. Engagierte Mitarbeiter denken mit - sie warten nicht nur auf Anweisungen, sondern bringen sich auch aus eigenem Antrieb ein, übernehmen Verantwortung und sorgen sich um das Wohlergehen des gesamten Unternehmens. Sie erledigen also nicht nur ihre Arbeit besonders gut, sondern fördern auch Teamarbeit und Arbeitsklima.

Allerdings sind nicht alle Mitarbeiter eines Unternehmens in gleicher Weise engagiert - so kann es innerhalb einer Abteilung oder eines Teams einige sehr engagierte Mitarbeiter geben, während andere Kollegen zwar auch die ihnen zugewiesenen Aufgaben erfüllen, aber eben nur so viel tun, wie gerade nötig ist. Laut einer Umfrage des Beratungsunternehmens Gallup aus dem Jahre 2014 gibt es in Deutschland nicht sehr viele engagierte Mitarbeiter, nämlich nur 16 Prozent. Darüber hinaus sind 17 Prozent der Beschäftigten aktiv unengagiert.3 Aber wie verhält sich jemand, der aktiv unengagiert ist? Wenn ein solcher Mitarbeiter die Möglichkeit hat, Ihnen und Ihrem Unternehmen zu schaden, dann wird er das tun.

So weit sollte man es erst gar nicht kommen lassen. Deshalb sehen wir Employee Engagement auch als eine Art Verlobung an. Das ist, genau wie im privaten Kontext, die Zeit vor der Hochzeit, nachdem zwei Menschen sich versprochen haben: »Ja, ich will!« Als Chef oder Vorgesetzter erwarten Sie von Ihrem zukünftigen Mitarbeiter, dass er eine emotionale Verbindung mit Ihnen eingeht - Sie erwarten, dass er sagt: »Ja, ich liebe dieses Unternehmen und ich bleibe hier, bis dass der berufliche Tod uns scheidet.«

Wenn wir unter Employee Engagement eine Verlobung verstehen, eine emotionale Beziehung des Arbeitnehmers zu seinem Arbeitgeber und umgekehrt, dann sollte schon in der Stellenbeschreibung (sinngemäß) stehen: »Lieber Arbeitnehmer, wir erwarten von dir, dass du dich für dieses Unternehmen engagierst, dass du dieses Unternehmen liebst, dass du diesen Job liebst und dass du unsere Kunden liebst, denn wir lieben dich auch. Wir wollen die emotionale Beziehung, und nur dann nehmen wir dich.«

Konkret könnte das bedeuten, dass eine Führungskraft zu ihrem zukünftigen Mitarbeiter sagt: »Ich erwarte mehr. Ich erwarte von dir, dass du zehn, zwölf, vierzehn Stunden am Tag arbeitest und dass du fünf Tage die Woche unterwegs bist, und zwar in fünf verschiedenen Ländern. Ich erwarte, dass du dir die Nächte um die Ohren schlägst und bis nachts um halb zwei die Präsentation fertig machst, die wir am nächsten Tag fürs Meeting brauchen.« Nur wenn der Mitarbeiter diese Erwartungen auch kennt, kann er die »Verlobung« eingehen und den Arbeitsvertrag unterschreiben.

Diese emotionale Beziehung ist wichtig, um engagierte Mitarbeiter für ein Unternehmen oder ein Team zu gewinnen. Nur solche Mitarbeiter werden Markenbotschafter ihres Unternehmens: Sie sprechen positiv über ihren Arbeitgeber, sie stehen zu ihrem Unternehmen und den Produkten, sie streben automatisch nach mehr. Das wird sich am Ende auszahlen - engagierte Mitarbeiter sind produktiver, das Unternehmen ist rentabler. Gleichzeitig reduzieren sich Arbeitsunfälle, Mitarbeiter-Fluktuation und Fehlzeiten.

Doch wie im privaten Kontext sollte eine emotionale Beziehung im beruflichen Bereich auf Gegenseitigkeit beruhen, deshalb möchten wir an dieser Stelle auch auf die große Bedeutung des Employer Engagement hinweisen. Will das Unternehmen erfolgreich sein, so müssen die Führungskräfte mit ihrem Engagement und ihrer Begeisterung für die Sache vorangehen. Unsere langjährige Erfahrung hat allerdings gezeigt, dass es genau daran mangelt - mit fatalen Folgen, wie Studien belegen:

»Emotional ungebunden und bereit zum Jobwechsel: Jeder fünfte Arbeitnehmer hat innerlich bereits gekündigt. Zu diesem Ergebnis kommt der Gallup Engagement Index. Die Studie zeigt: Das richtige Führungsverhalten kann das Engagement spürbar steigern. [...] Die Hauptrolle spielt laut Gallup der direkte Vorgesetzte.«4 Das wirkt sich auch auf die Mitarbeiter-Fluktuation aus: In vielen Fällen verlassen die Mitarbeiter nicht das Unternehmen, sondern sie verlassen ihren direkten Vorgesetzten. Bei kleineren Betrieben mag das deckungsgleich sein, aber in größeren Konzernen spielt es eine nicht zu unterschätzende Rolle, unter welchem Chef jemand arbeitet. Kommt es zu Problemen, kann das manchmal durch eine Versetzung in eine andere Abteilung oder ein anderes Team gelöst werden. Sollte das jedoch nicht realisierbar sein, ist der Wechsel in ein anderes Unternehmen und damit zu einem anderen Vorgesetzten oft die einzige Lösung für den Arbeitnehmer.

Doch gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und demographischem Wandel kann es sich ein Unternehmen eigentlich nicht mehr leisten, die besten Angestellten zu verlieren, außerdem ist Fluktuation immer mit hohen Kosten verbunden (verlorenes Wissen, entgangene Produktivität und Einarbeitungszeit des neuen Mitarbeiters).

»Leader schaffen eine berufliche Heimat,

und Manager bauen das Haus dazu.«

Marcello Liscia

Manager oder Leader?

In diesem Zusammenhang ist es von entscheidender Bedeutung, welche Funktion der direkte Vorgesetzte im Unternehmen hat und ob er diese auch korrekt definiert. Sieht er sich als Manager oder als Leader und handelt er dann auch entsprechend? Eines der ersten Themen oder Botschaften, die wir in Führungskräftetrainings ansprechen, ist die genaue Unterscheidung dieser beiden Begriffe, weil wir immer wieder feststellen, dass sich viele Firmen der Tragweite einer Fehlinterpretation nicht bewusst sind.

Das kann jedoch den Erfolg eines Unternehmens oder eines Projekts gefährden, schließlich geht es im Management hauptsächlich um Strukturen, Zahlen, Daten und Fakten, die gemanagt werden müssen. Man könnte auch sagen, dass es in diesem Bereich vor allem um sachlich-rationale und analytische Themen geht, also um die Aufrechterhaltung von Prozessen und Systemen.

Ein Leader hingegen, und das ist der entscheidende Punkt, arbeitet mit Menschen zusammen, für die er die Verantwortung trägt. Ein Stück weit liegt es in seinen Händen, wie es seinen Mitarbeitern geht. Also muss er ein Umfeld schaffen, in dem sie gerne arbeiten, sich weiterentwickeln können und das Team voranbringen. Darauf werden wir im Kapitel »R - Responsibility« noch ausführlicher zurückkommen.

Leider führt die fehlende Kenntnis dieser Begrifflichkeiten dazu, dass Führungsfunktionen häufig nicht mit den richtigen Personen besetzt werden. Deshalb sprechen wir dieses Thema in Unternehmen regelmäßig an: »Sie stellen einen Manager ein, aber weil Sie eigentlich einen Leader brauchen, geben Sie ihm ein Leadership-Development-Program an die Hand. Ist Ihnen schon mal der Gedanke gekommen, stattdessen einen Leader einzustellen und ihn in ein Training für Management-Skills zu schicken?« Da schauen wir, auch in Human-Ressource-Abteilungen, bisweilen in sehr erstaunte Gesichter, weil man uns im ersten Moment für realitätsfremd hält.

Dennoch stellt sich bei näherer Betrachtung der Probleme dann häufig heraus, dass in der Vergangenheit genau in diesem Bereich falsche Entscheidungen getroffen wurden, und zwar nicht nur einmal. Also raten wir solchen Unternehmen, ihre Recruiting-Strategie zu überdenken und sich in Zukunft genau zu überlegen, wen sie für welche Position einstellen. Fehler passieren, das ist klar, aber man sollte vermeiden, den gleichen Fehler ständig zu wiederholen. Oder wie Albert Einstein es einmal formulierte: »Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.«

Aus diesem Grund sollten die HR-Abteilungen besser darauf achten, ob für eine bestimmte Position eher Management- oder vielleicht doch Leadership-Skills gefragt sind. Stattdessen wird häufig nur auf die Fachkenntnisse und die Erfahrung geschaut, die Bewerber mitbringen. Natürlich ist es grundsätzlich ein positiver Aspekt, wenn jemand beispielsweise fünf Jahre in Brasilien gearbeitet hat. Auslandserfahrungen hören sich ja immer gut an, trotzdem sagt es wenig darüber aus, ob diese Person dort geführt oder gemanagt hat. Viel wichtiger ist die Frage, was genau ihre Aufgabe in Brasilien war und für welche Tätigkeit ich sie in meinem Unternehmen brauche.

Zur Verdeutlichung der unterschiedlichen...