Kompetent führen

1 Management und Führung in Organisationen
1.1 Übersicht und Lernziele

In Kapitel 1.2 führen wir die Begriffe Management und Personalführung als zwei Aspekte der Leitung von und in Organisationen zusammen. Sie bauen auf unterschiedlichen Kompetenzen auf, können aber nicht voneinander separiert werden, weil sie in der Praxis über dieselben Kommunikationsprozesse umgesetzt werden. Ausgehend von den Aufgabenbereichen und Themenfeldern, die Führungskräfte abdecken, entwickeln wir, welche Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden und welche Tätigkeiten damit verbunden sind. Wir zeigen, dass die Kommunikation in unterschiedlichen Facetten den Arbeitsalltag von Führungskräften dominiert (Kap. 1.2.1). In Kapitel 1.2.2 diskutieren wir, wie die Digitalisierung und Globalisierung das Arbeitsumfeld und die Anforderungen an Führungskräfte verändern.

Kapitel 1.3 analysiert die Umsetzung von Führung durch Kommunikation. In Kapitel 1.3.1 legen wir die Grundlagen zum Verständnis gelingender oder misslingender Kommunikation. Dieses Wissen hilft Führungskräften mit ihren Gesprächspartnern in Beziehung zu treten, zu interagieren, Bindungen aufzubauen und Gefühle zu berücksichtigen (Kap. 1.3.2). Dem Verständnis des Zusammenwirkens von Persönlichkeit, Führung und Organisation dient das Rollenkonzept, das darauf hinweist, dass Führungsrolle und Person nicht identisch sind (Kap. 1.3.3).

Lernziele

• Aufgabengebiete und Anforderungen an Führungskräfte verstehen.
• Verstehen, unter welchen Bedingungen Führungskräfte arbeiten und aufsteigen.
• Verstehen, wie sich das Aufgabenspektrum durch die Globalisierung und technischen Fortschritt verändert hat.
• Erkennen, dass Führungstätigkeit primär darin besteht zu kommunizieren.
• Die Grundlagen der Kommunikation verstehen.
• Verstehen, dass die Literatur und Forschung zu Führung häufig idealisierte Vorstellungen bedient, die in der Praxis nur bedingt hilfreich sind.
• Die Bedeutung der Beziehungen und Gefühle am Arbeitsplatz einordnen können.
• Erkennen, dass die eigene Person und die eigenen Werte bedeutsame Bezugspunkte sind.
• Person und Rolle im Rollenkonzept differenzieren können.
• Verstehen, dass emotionale und psychologische Kompetenzen genauso wichtig wie Managementkenntnisse sind.

1.2 Management- und Führungsaufgaben im Kontext der Unternehmensführung

Unternehmensführung beinhaltet die Leitung und Organisation von Unternehmen. Die Aufgabe von Unternehmen besteht darin, durch die Transformation von Ressourcen und Produktionsmitteln in Güter (oder Dienstleistungen) einen Mehrwert zu schaffen. Grundsätzlich gilt dieses Verständnis der Aufgaben von Unternehmen auch für andere Organisationen. Auch sie schaffen einen Mehrwert, der allerdings nicht durch Kunden in der Interaktion auf Märkten honoriert wird, sondern der Gesellschaft oder Teilen der Gesellschaft zugutekommt.

Unternehmensführung als Leitung und Lenkung der Mehrwertschaffung inkludiert sämtliche Bereiche der Betriebswirtschaftslehre. Der klassische Managementprozess beginnt mit der Zielbildung, also der konkreten Beschreibung der Primäraufgabe einer Organisation. Dem folgt die Planung, wie die gesetzten Ziele erreicht werden können. Die Umsetzung der Planung schließt die Gestaltung der Organisationsstruktur, -abläufe und -systeme ein (vgl. Kap. 3). Parallel dazu sind Finanzierungsmöglichkeiten zu erschließen, Investitionsentscheidungen zu treffen, Produktionskapazitäten zu planen, Personalbedarfsplanungen zu erstellen, Personal einzustellen, Innovationen zu forcieren, Marketing- und Kommunikationsanstrengungen zu bündeln und alle diese vielfältigen Anstrengungen in organisationsspezifische Routinen zu überführen (vgl. Kap. 4). Die Überprüfung, inwieweit die Ziele, die am Anfang des Managementprozesses vorgegeben wurden, mit den Anstrengungen erreicht wurden, und eine Anpassung der Planung und daraus resultierender Maßnahmen schließen den Zyklus ab und eröffnen ihn erneut. In der klassischen betriebswirtschaftlichen Literatur wurden entsprechend Planung, Organisation und Kontrolle als die Kernbereiche der Unternehmensführung verstanden (Welge 1985, 1987 und 1988). Später wurde die Steuerung von Entscheidungen als Herausforderung der Unternehmensführung in den Vordergrund gerückt (Laux und Liermann 1993). Der Einzug der wertorientierten Unternehmensführung führte zur Betonung finanzieller Zielvorgaben, die an den Interessen der Eigenkapitalgeber ausgerichtet sind und das Augenmerk neben der Umsetzung des operativen Geschäfts stark auf das Management der Kapitalkosten gelegt haben (Laux 2002).

Mit der Digitalisierung setzte seit etwa 2009 auch in Firmen mit analogen Geschäftsmodellen ein Umdenken ein. Seither stehen das gleichzeitige Managen widersprüchlicher Marktanforderungen und die stete Anpassung und Veränderung der Primäraufgabe und der Organisation an den technischen Fortschritt im Vordergrund der Unternehmensführung (vgl. Kap. 1.2.2). Die sukzessive Planung im Managementzyklus wird zunehmend durch Management- und Organisationskonzepte ergänzt, die aus der Informatik entlehnt sind, experimentelle Prozesse betonen und eine höhere Flexibilität bewirken sollen.

Die Literatur bricht die Fülle betriebswirtschaftlicher Anforderungen auf Funktionen herunter, etwa auf Fragen des strategischen Managements, des Controllings, des Innovationsmanagements und eben der Führung. Unter dem Stichwort Führung wird die Personalführung (»Leadership«) im Gegensatz zur Unternehmensführung (»Management«) verstanden. Leitfrage dieser Literatur ist, wie die soziale Einflussnahme auf die MitarbeiterInnen zur Bewältigung der Primäraufgabe gelingt (vgl. Kap. 1.3). Damit ist Führung eine am Menschen orientierte Disziplin. Ohne grundlegendes Wissen über das Wesen des Menschen, seine Innenwelt, Wünsche, Ziele, Gefühle und Fantasien kann Führung nicht erforscht werden, noch können ohne dieses Wissen Handlungsempfehlungen für eine gelingende Führung abgeleitet werden (vgl. Kap. 2 und 6). Führung beinhaltet, den Mitarbeitern Sinn zu vermitteln, eine Arbeitsatmosphäre zu gestalten, die Kreativität und Leistung freisetzt, sowie die Gesundheit und das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen stärkt (vgl. Kap. 5). Damit braucht es für die Personalführung Kompetenzen, die das Managementwissen ergänzen. Wir vertreten daher die Auffassung, dass Manager und Führungskräfte über betriebswirtschaftliche Kompetenzen hinaus auch am Menschen orientiertes Führungswissen benötigen, um erfolgreich sein zu können. Dies gilt umso mehr in Unternehmen, die moderne Organisationskonzepte nutzen, die weniger auf Hierarchien als auf agile Arbeitsgruppen setzen. Die damit einhergehenden Schritte in Richtung Eigenverantwortung der Teams und weitgehende Entscheidungsdelegation erfordern motivierte MitarbeiterInnen und Arbeitsumgebungen, in denen diese sich entfalten können. Entsprechend halten wir die in der Literatur verbreitete Unterscheidung von Management als Unternehmensführung und Führung als Personalführung nicht für hilfreich. Diese insinuiert, dass Manager und Führungspersönlichkeiten >unterschiedlich< seien (Zaleznik 1977). Wir gehen demgegenüber davon aus, dass Führungskräfte Manager und Führungspersönlichkeiten zugleich sein müssen. Daher bemühen wir uns um einen integrativen Ansatz, der die Besonderheiten und Unterschiede beider Kompetenzfelder, die aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen heraus fundiert werden, benennt, erläutert und dann mit Blick auf die Praxis in Unternehmen und anderen Organisationen zusammenführt. In Übereinstimmung mit der Literatur vertreten wir die Auffassung, dass Management und Führung sich in ihrer Wirkung wechselseitig positiv beeinflussen. Wir glauben aber nicht, dass Führung und Management zwei unterschiedliche und komplementäre Handlungssysteme sind (»Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action«, vgl. Kotter 2001/1990, S. 1). Während wir konzedieren, dass einige Führungstätigkeiten ohne Managementfähigkeiten ausgeübt werden können, etwa wenn eine Führungskraft im Arbeitsalltag durch die Organisation wandert, die MitarbeiterInnen anspricht, kurze persönliche Gespräche führt und nach dem Fortgang der Arbeit fragt, ist ganzheitliche Führung ohne Management kaum denkbar. Wenn Führungspersönlichkeiten gegenüber Managern zugesprochen wird, dass sie Sinn gebende Visionen vermitteln und die Menschen begeistern und mitnehmen können, ist das unseres Erachtens...