Dysfunktion 2 überwinden: Konflikte bewältigen

Nachdem ein Team begonnen hat, Vertrauen untereinander aufzubauen, kann man überlegen, wozu sich dieses Vertrauen nutzen lässt. Hier zeigt sich, dass Vertrauen eine wichtige Voraussetzung ist, um eine weitere Dysfunktion zu überwinden: die allzu verbreitete Furcht vor Konflikten.

Wenn ich von Konflikten in Teams rede, dann meine ich damit produktive, ideologische Konflikte: leidenschaftliche, ungefilterte Debatten über Streitfragen, die für das Team von Bedeutung sind. Jedes Team, das seine Effektivität maximieren will, muss dies lernen, und dazu kommt es nur, wenn untereinander ein auf Verletzlichkeit basierendes Vertrauen besteht.

Das soll nicht heißen, dass es nicht auch in Teams, in denen kein Vertrauen besteht, zu Auseinandersetzungen käme. Es ist nur so, dass solche Auseinandersetzungen dann oft destruktiv sind, weil sie von taktischen Spielchen, Stolz und Konkurrenz geprägt sind statt von der schlichten Suche nach der Wahrheit.

Wenn Menschen, die einander nicht vertrauen, sich auf leidenschaftliche Debatten einlassen, geht es ihnen darum, den Streit zu gewinnen. Für gewöhnlich hören sie sich dann nicht die Argumente des anderen an, um daraufhin den eigenen Standpunkt noch einmal zu überprüfen; sondern sie überlegen, wie sie das Gespräch so beeinflussen können, dass sie ihren eigenen Willen durchsetzen. Oder noch schlimmer, sie streiten mit der anderen Person gar nicht von Angesicht zu Angesicht, sondern machen ihrem Ärger über die Person nach der Konferenz auf dem Flur Luft.

Wenn dagegen ein auf Verletzlichkeit basierendes Vertrauen besteht, sagen die Teammitglieder alles, was zu sagen ist, und es bleibt nichts mehr übrig, worüber noch hinter verschlossenen Türen zu reden wäre.

Die Unvermeidlichkeit von Unbehagen

Aber das lässt Konflikte jetzt wahrscheinlich ein bisschen zu leicht, zu gemütlich klingen. Tatsache ist jedoch, dass auch in den besten Teams Konflikte immer auch zumindest ein bisschen unbehaglich sind. Selbst wenn allen Beteiligten klar ist, dass es beim vorliegenden Konflikt um die Sache geht, nicht um Personen, bleibt unvermeidlich, dass man sich dabei in gewissem Umfang auch persönlich angegriffen fühlt. Es ist unrealistisch, zu sagen »Tut mir leid, Jane, aber ich kann deinem Vorgehen bei diesem Projekt nicht zustimmen«, und dann zu erwarten, dass Jane sich dadurch kein bisschen zurechtgewiesen fühlt.

Allerdings ist das kein Grund, Konflikte zu vermeiden. Wenn sich Teammitglieder nicht gelegentlich ein wenig Unbehagen bereiten, wenn sie einander in Diskussionen nie aus der emotionalen Komfortzone vertreiben, dann werden sie höchstwahrscheinlich auch nicht die besten Entscheidungen für das Unternehmen treffen.

Wenn sich Teammitglieder nicht gelegentlich ein wenig Unbehagen bereiten, wenn sie einander in Diskussionen nie aus der emotionalen Komfortzone vertreiben, dann werden sie höchstwahrscheinlich auch nicht die besten Entscheidungen für das Unternehmen treffen.

Eine Möglichkeit, wie ein Team feststellen kann, ob es bei ihm genug Konflikte gibt, ist sich vorzustellen, wie sich wohl ein Außenstehender fühlen würde, der an einer Teamsitzung teilnimmt. Ein gutes Team würde einem Außenstehenden zumindest ein wenig seltsam vorkommen, weil er dessen direkten und ungefilterten Diskussionsstil nicht gewohnt ist. Ähnlich wie ein Freund, der bei einer Familie zum Essen eingeladen ist, wäre er in einer solchen Situation wohl zunächst ein wenig befremdet.

Die Furcht vor persönlichen Konflikten

Ich werde oft gefragt: »Wie lässt sich vermeiden, dass Konflikte persönlich werden?« Die Antwort hat mehrere Facetten. Zunächst einmal kann ich aufgrund meiner Zusammenarbeit mit hunderten von Managementteams sagen, dass offene persönliche Attacken nur äußerst selten vorkommen. Ich kann mich eigentlich nur an eine Handvoll Vorfälle erinnern, in denen ein Teammitglied einmal die rote Linie überschritten hat, und auch da war es immer nur relativ geringfügig. Das größere Problem sehe ich eigentlich eher darin, dass die meisten Teams nie auch nur in die Nähe einer Situation geraten, die einem persönlichen Konflikt ähneln könnte.

Stellen Sie sich das Ganze als ein Kontinuum vor, auf dem die Konflikte angesiedelt sind. Am einen Ende herrscht künstliche Harmonie ohne alle Konflikte, am anderen Ende kommt es zu gemeinen persönlichen Attacken. Genau in der Mitte dieses Kontinuums verläuft eine Linie, bei deren Überschreiten ein konstruktiver Konflikt destruktiv wird oder umgekehrt, je nach der Blickrichtung.

Die große Mehrheit der Teams, denen ich bisher begegnet bin, lebt nun nahe am harmonischen Ende der Skala und fürchtet, jede Annäherung an die Mitte könnte ein Schritt hin zum Mord sein. Der beste Punkt auf diesem Kontinuum ist aber theoretisch nahe der Mitte, gerade links der Trennlinie. Denn an dieser Stelle hat ein Team so viel konstruktiven Konflikt wie möglich, ohne auf das destruktive Gebiet jenseits der Grenze zu geraten.

In der Realität ist das allerdings nicht möglich. Auch die besten Teams werden die Grenze in seltenen Fällen einmal überschreiten. Und das ist sogar gut, vorausgesetzt, das Team ist bereit, sich mit dem Fall auseinanderzusetzen. Denn wenn sich ein Team von einem solchen destruktiven Konflikt wieder erholt, erwächst daraus die Zuversicht, dass sich solche Ereignisse überleben lassen, und das wiederum lässt neues Vertrauen entstehen. Das Ganze ist nicht ganz unähnlich einem großen Streit zwischen Eheleuten, dessen Überwindung zu einer engeren Verbindung und zu größerem Vertrauen in die Beziehung führt.

Wenn sich ein Team von einem destruktiven Konflikt wieder erholt, erwächst daraus die Zuversicht, dass sich solche Ereignisse überleben lassen, und das wiederum lässt neues Vertrauen entstehen.

Werkzeuge und Übungen

Okay, genug der Theorie. Sprechen wir nun über praktische Verfahren, wie Sie Ihr Team dazu bringen können, mit produktiven Konflikten besser klarzukommen. Als Erstes sollten Ihre Teammitglieder zu diesem Zweck ihre Konfliktprofile bestimmen.

Konfliktprofile

Ja, wir sind schon wieder dabei, Profile anzufertigen, aber diesmal ein wenig anders. Wenn Sie einem Team beibringen wollen, wie es sich auf produktive Konflikte einlässt, müssen Sie zunächst einmal die Ansichten aller Mitglieder über Konflikte kennenlernen und auch das Maß, in dem sie mit Konflikten zurechtkommen, denn das kann radikal unterschiedlich sein.

Das eine Extrem sind Leute, die gut damit klarkommen, wenn geschrien und geschimpft und leidenschaftlich gestritten wird; das andere Extrem sind diejenigen, die sich schon bei der leisesten Äußerung einer abweichenden Meinung nicht mehr wohlfühlen, weil sie befürchten, sie könnten jemandem zu nahetreten. Es ist wichtig, dass ein Team weiß, wo auf dieser Spanne die einzelnen Mitglieder angesiedelt sind und warum, damit eine Konfliktkultur entwickelt werden kann, die jeder kennt und an die sich jeder hält.

Das Konfliktprofil einer Person wird von einer Reihe von Faktoren bestimmt. Nicht der unbedeutendste davon ist das Temperament oder die Persönlichkeit, wovon wir im letzten Abschnitt gesprochen haben und worauf wir gleich noch einmal zurückkommen werden. Weitere Faktoren mit starkem Einfluss sind auch meist der kulturelle Hintergrund und die Familiennormen.

In Japan zum Beispiel gibt es auf Konferenzen relativ wenig direkte Auseinandersetzungen und Debatten. In Italien sind emotionale Reaktionen nicht selten. Und auch innerhalb eines Landes gibt es Unterschiede. So werden etwa gebildete New Yorker eher aneinandergeraten als gebildete Kalifornier.

All das kann aber natürlich auch durch familiäre Erfahrungen überspielt sein. Bei manchen Menschen ist der familiäre Hintergrund so beschaffen, dass sie nur selten offene, emotionale Auseinandersetzungen zwischen Eltern und Geschwistern gesehen haben. Andere haben erlebt, wie sich ihre Eltern leidenschaftlich gestritten und dann wieder genauso leidenschaftlich versöhnt haben. Was ist besser für ein Team? Es spielt keine Rolle. Ganz gleich, ob ein Team eher japanisch oder italienisch agiert, eher à la New York oder à la Los Angeles, wichtig ist allein die Frage: Halten die Mitglieder mit ihrer Meinung hinterm Berg? In guten Teams tun sie das nicht.

Aber noch einmal: Um dorthin zu kommen, müssen die Teammitglieder ihre gegenseitigen Konfliktprofile kennen. Und es ist wahrscheinlich keine große Überraschung, wenn ich sage: Eines der besten Verfahren, um das zu erreichen, ist die Ver wendung eines Werkzeugs wie des Myers-Briggs-Indikators oder anderer Tests, die Konfliktstile behandeln.

Das MBTI-Profil enthält auch eine sehr spezifische Analyse, wie jeder Typus mit Konflikten umgeht. Wenn man also im Team jeden seinen Kollegen das eigene Profil vorlesen lässt, trägt das schon sehr viel zur Klärung bei, wie schwierig es sein wird, alle in puncto Konflikt auf den gleichen Nenner zu bringen.

Wie ermittelt ein Team nun sein kollektives Konfliktprofil? Wie bei so vielen Dingen im Leben und auch beim Teambilden ist es das Beste, einfach darüber zu reden. Bitten Sie alle in Ihrem...