Schweitzer Fachinformationen
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Um eine Aufbauorganisation schlüssig und nachvollziehbar zu beurteilen, sind Kriterien nötig. In der Literatur finden sich dazu nur wenige Quellen. Norbert Thom spricht von «Effizienzkriterien»33. Effizienz bezeichnet allerdings nicht die ganze Tragweite (Effizienz = Die Dinge richtig tun. - Effektivität = Die richtigen Dinge tun). Um beidem zu entsprechen, werden die Kriterien im folgenden Erfolgskriterien genannt. Einige Beispiele dazu (nicht abschliessend):
Aufgrund des Organigramms soll klar sein, für wen das Unternehmen tätig ist (Marktpartner, Umwelt). Sie erleichtern auch den Zugang für Stakeholders. Bei Veröffentlichungen wird auf Datenschutz geachtet und die Persönlichkeitsrechte der Dargestellten sind besonders schützenswert.
Jede Stelle soll zielgerichtet sein und ihren Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten. Im Zeitalter straffen Kostenmanagements ist diese Überlegung besonders wichtig.
Die Aufbauorganisation soll die Führung möglichst erleichtern. Schnittstellen sollen begrenzt werden um die Kommunikation nicht unnötig zu erschweren.
Dabei stellt sich die Frage nach der Kontrollspanne, der Anzahl Direktunterstellter. Diese Frage muss situativ beurteilt werden, für eine optimale Grösse gibt es kein Patentrezept. Oft wird behauptet, ein Optimum liege zwischen fünf und sieben. Das kann nicht allgemein gelten. Genau so gut könnte man sagen, die optimale Wohnungsgrösse liege bei zwei bis drei Zimmern.
Wichtige Kriterien der Führbarkeit sind:
Die Strukturen sind übersichtlich und die Zusammenhänge anschaulich dargestellt. Das Organigramm bildet die Zusammenhänge so ab, dass Kunden und Mitarbeiter sich gut zurechtfinden.
Die Organisationsstruktur unterstützt Anpassungen und Reaktionen auf Innovationen. Grundlegende Organisationsänderungen (z.B. bei Einführung von neuen Produkten usw.) sind nicht nötig, es gibt Stellen, die bereits dafür vorgesehen sind (z.B. Reaktion auf Marktveränderungen).
Die Organisationsstruktur erlaubt den Wissensaustausch durch Information und Kommunikation. Möglichkeiten zur bereichsübergreifenden Kommunikation und zum Wissensmanagement sind vorhanden.
Aufwand und Ertrag stehen in einem guten Verhältnis. Durch die Organisation entstehen keine unnötigen Kosten.
Die Firma kann auch bei Ausfall einer Führungskraft weiter bestehen; wichtige Stellvertretungen sind geregelt (besonders wichtig in Firmen, die durch den Inhaber geführt werden und bei denen noch keine Nachfolgeregelung getroffen wurde).
Gemäss einer Studie von Bisnode D&B suchen aktuell weit über 87.000 Schweizer Firmen Nachfolger, das entspricht fast 15% der Unternehmen34.
Kräfte sollen gebündelt werden: Um Schnittstellen und die damit verbundenen Reibungsverluste zu begrenzen, sind möglichst gesamte Aufgaben zuzuteilen. Dies ist nicht immer möglich, z.B. in gewissen Produktionsbereichen, bei hoher Spezialisierung. Besonders aber bei Stellen, die im direkten Kundenkontakt stehen, ist eine gewisse Vielseitigkeit (Polyvalenz) sehr wichtig. Kunden möchten möglichst alles aus einer Hand erhalten (one window to customer).
Die Forderung nach Deckungsgleichheit von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung wird als Kongruenz-Prinzip der Organisation bezeichnet.35 Unter Kompetenzen werden in diesem Zusammenhang Befugnisse verstanden, z.B. die Kompetenz Ausgaben zu veranlassen, Mitarbeitende einzustellen, Offerten auszustellen usw. Verantwortliche müssen die Möglichkeit haben, die zur Erfüllung dieser Aufgaben notwendigen Massnahmen zu treffen.
Gleichzeitig mit der Übernahme einer Aufgabe und den dafür notwendigen Kompetenzen übernimmt der einzelne Mitarbeiter auch die Verantwortung für die richtige und ordnungsgemässe Ausführung der Aufgabe (Ausführungskompetenz).
Die allgemeine Führungsverantwortung von Vorgesetzten kann bekanntlich nicht delegiert werden. Die Gesamtverantwortung ist unteilbar. Das gilt auch für die Versuche, eine Doppelspitze zu führen (z.B. Co-Präsidium).
Abb.10: Kongruenzprinzip
Durch Zentralisation wird eine Bündelung der Kompetenzen angestrebt. So werden beispielsweise besondere Fähigkeiten in einem sogenannten Kompetenzzentrum zusammengefasst. Für die Kunden bedeutet jedoch eine Zentralisation oft mehr Distanz und weniger direkten Kontakt.36 Dezentralisation führt zu mehr Kundennähe, ist jedoch anspruchsvoller in der Führung und auch teuer (Strukturkosten).
Abb.11: Zentralisation und Dezentralisation
Eine Menge gleichartiger Arbeit wird auf verschiedene Stellen verteilt. In einer Gruppe kann somit durch jeden Einzelnen die gleiche Arbeit verrichtet werden, beispielsweise bei Kassenstationen im Supermarkt. Eine Mengenteilung erlaubt die Spezialisierung auf einzelne Aufgaben.
Verschiedene Arten von Aufgaben werden auf verschiedene Stellen verteilt. Die Mitarbeitenden erhalten also ein Portfolio verschiedener Aufgaben. Beispiel: Ein Kundenberater einer Versicherungsgesellschaft, der für seine Kunden verschiedenste Abklärungen und Serviceleistungen erbringen muss. Artenteilung fordert vielseitige Kenntnisse und setzt eine umfassende, eher generalistische Ausbildung voraus.
Job Rotation bedeutet einen geplanten Arbeitsplatzwechsel. Zwecks Vermeidung von Berufskrankheiten, aber auch zur Ausbildung wechseln Mitarbeiter turnusmässig zu andern Arbeitsplätzen auf vergleichbarer Stufe. Diese Form wurde unter anderem auch von Taylor propagiert um Berufskrankheiten durch einseitige körperliche Abnützung vorzubeugen.
Können und Wollen müssen vorhanden sein. Es ist oft wenig sinnvoll, nur aus Bequemlichkeit Job Rotation betreiben zu wollen. Beispielsweise wechseln Mitarbeiter im Akkordlohn ungern ihren angestammten Platz. Sie würden weniger verdienen. Job Rotation wird auch oft in Ausbildungsprogrammen angewandt.
Job Enlargement bedeutet eine horizontale Arbeitserweiterung vom einzelnen Arbeitsschritt hin zum...
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