Vorwort

In diesem Moment, da ich die ersten Zeilen eines Buches über unsere Erfahrungen mit Innovation und dem daraus entstehenden notwendigen Wandel schreibe, stecken wir inmitten der größten Krise seit dem zweiten Weltkrieg: COVID-19 hat uns fest im Griff und unser tägliches Handeln ist bestimmt von »Segeln auf Sicht«, Krisenmanagement, Liquiditätssicherung, Kostenreduktion, Kurzarbeit. Fast gleichzeitig erreicht mich eine Nachricht unseres deutschen Vertriebschefs, der mir mitteilt, dass unser bei weitem größter Kunde für Druckerpatronen uns auslistet. Ausgerechnet Druckerpatronen, das ökonomisch erfolgreichste Innovationsbeispiel in den edding-Aktivitäten der letzten Jahre.

Eigentlich genug Gründe, um den Rotstift bei unseren Innovationsbemühungen anzusetzen, die zum großen Teil unser Budget belasten, ohne sichere Aussicht auf Ertrag, und uns damit einzureihen in die vielen Beispiele um uns herum, bei denen Unternehmen ihre neuen Themen als »Nice-to-haves« beerdigen. Oder diese zumindest einfrieren, »bis wir sie uns wieder leisten können«. Lasse ich also den edding-Plateau-Kugelschreiber (ein denkbar erfolgloses Innovationsbeispiel aus Mitte der 90er Jahre, aber immer noch ein tolles Produkt) wieder fallen und stelle unsere Strategie infrage?

Das tue ich nicht, denn erstens zeigen die Druckerpatronen als Innovation der letzten Jahre und hochprofitables Portfolio, dass sich neue Ideen rentieren können, und zweitens ändert weder die Krise noch die schmerzhafte singuläre Entscheidung eines großen Kunden meine Überzeugung und Führungsstrategie: Ohne neue Ideen bzw. Produkte wird edding keine Zukunft mehr schreiben, sondern wir werden eher früher als später einen Schlussstrich unter eine der erfolgreichsten Marken der Nachkriegsgeschichte ziehen müssen. Innovation ist daher für uns kein »Nice-to-have«, sondern ein »Must. Das treffende Zitat von Helmut Schmidt: »In der Krise zeigt sich der Charakter«, lässt sich unter diesem Aspekt abwandeln: In der Krise zeigt sich, wer es ernst meint mit der Strategie - und mit dem Kulturwandel in Richtung Innovation.

Vor rund 15 Jahren bin ich bei edding in der Führungsebene angetreten, um zu verhindern, dass wir als eine bedeutende Marke der Vergangenheit in Erinnerung bleiben. Dass sich ein erfolgreicher deutscher Mittelständler verändern lässt, ist die gute Nachricht. Dass es allerdings nicht von heute auf morgen geht, sondern im Gegenteil harte Arbeit ist, die uns durch Höhen und Tiefen der »Change Curve« führt, ist dabei nicht überraschend, genauso wenig, dass wir noch lange nicht am Ende des Weges angelangt sind.

Wir sind also mittendrin und fernab davon, bereits den gesicherten Erfolg zu haben, nach dem wir streben. Warum also jetzt ein Buch darüber schreiben? - Es soll hier darum gehen, Mut zu machen und Erfahrungen zu teilen, die das eine oder andere großartige Unternehmen in einer vergleichbaren Situation darin bestärkt, den Weg der Innovation und des notwendigen Wandels weiterzugehen. Und vielleicht können wir sogar dazu beitragen, dass Fehler, die wir gemacht haben, an anderer Stelle vermieden werden.

Dabei möchte ich eines vorweg schicken: Den Weg, den wir bei edding gehen, gehen wir gemeinsam - Führungsebene und Mitarbeiterschaft. Unser dreiköpfiges Vorstandsteam mit Sönke Gooß, unserem CFO, und Thorsten Streppelhoff, unserem CBO, und mit mir als CEO arbeitet seit über 10 Jahren höchst vertrauensvoll zusammen und wir geben uns gegenseitig Mut und Energie, wenn der eine oder andere von uns in - bei Veränderungs- und Innovationsprozessen unvermeidlichen - Frustmomenten feststeckt. Es ist aber auch der gesamte »Laden«, alle eddings, die mit viel Tinte im Blut uns immer wieder Vertrauen in der Veränderung schenken, und viele, die uns sogar auffordern, nicht nachzulassen.

Insofern sind die nun folgenden Zeilen bei aller kritischen Auseinandersetzung mit uns selbst - die dieses Buch alleine schon deswegen sein muss, da es kein Rückblick ist, sondern im »laufenden« Prozess entsteht - vor allem eine Liebeserklärung an dieses Unternehmen, das seine Werte lebt. Und auch wenn wir uns an der einen oder anderen Stelle mit uns selbst schwertun, stehen wir immer dann zusammen, wenn es darauf ankommt, und schaffen auch die schwierigsten Veränderungen.

Ähnlich verhält es sich mit unserer Offenheit gegenüber Ideen von außen. edding ist zwar (leider!) nicht immer offen für Neues und auch (leider!) nicht immer offen für Neue. Aber auch hier gilt häufig: In den entscheidenden Momenten hören wir doch zu und dies dann gemäß unserer Strategie unabhängig von Ideengebern, Lebenslauf oder anderen hierarchischen Attributen. So schrieb im Jahr 2014 bei uns eine junge Studentin ihre Masterarbeit über die Risiken disruptiver Innovationen für unser Geschäftsmodell. Sie öffnete uns dabei nicht nur die Augen in Bezug auf Prozesse bei unseren Endkunden, die uns jahrzehntelang verborgen waren, sondern schürfte auch nach neuen Chancen und Möglichkeiten - dies mit einem kritischen Blick von außen und einer Offenheit hinsichtlich notwendiger Veränderungen im Unternehmen aufgrund des Wandels der Welt um uns herum.

Da dies sehr überzeugend war, wurde ein Disruptive Innovation Office geschaffen, das bald darauf aufgrund der aufgedeckten Chancen zum Corporate Innovation Management (CIM) umgewandelt wurde, geleitet von der ehemaligen Masterstudentin. Berufsbegleitend erstellte diese ihre Doktorarbeit über die Auswirkungen der Einführung eines Corporate Innovation Managements auf die Innovationskultur am Beispiel eddings, und als ich den ersten Entwurf ihrer Doktorarbeit las, fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Der Weg hin zu einer Innovationskultur ist im Wesentlichen der Weg hin zu einer Kultur, die fundamentale Veränderungen nicht nur zulässt, sondern sogar fordert. Am Ende ist die größte Innovation die des eigenen Geschäftsmodells. Nicht umsonst heißt es »sich selbst neu erfinden«.

Neben den expliziten Erfahrungen der letzten Jahre aus Vorstandssicht sind es daher insbesondere die Erkenntnisse aus der Dissertation von Dr. Vanessa Loreto, der benannten ehemaligen Masterstudentin, sowie die umfassenden Erfahrungen ihres Doktorvaters Professor Hans-Willi-Schroiff, die Eingang in dieses Buch gefunden haben. Beide, Dr. Loreto und Prof. Schroiff, werden meine Ausführungen immer wieder mitunter kritisch kommentieren bzw. eigene Ausführungen zu den Themen vornehmen, denn schließlich bin auch ich nicht frei von confirmation oder optimism biases - und vor allem hängt mein Herz zu sehr an edding, als dass ich auch nur annähernd objektiv sein könnte. Und nicht zuletzt hat Vanessa wunderbar authentischkreativ die kleinen edding-Illustrationen angefertigt.

Dieses Buch soll neben unseren Erfahrungen einige Modelle vermitteln, die uns als Werkzeug geholfen haben, das eigene Unternehmen besser zu verstehen. Dieses Verständnis war sehr hilfreich auf dem Weg, edding innovativer zu machen. Neben einigen bereits bekannten und etablierten Modellen (wie z. B. Christensens Innovator's Dilemma oder dem resource-based view of the firm) haben wir vor allem das Perceived-Innovation-Climate-Development-(PICD)-Modell aus Vanessas Doktorarbeit angewendet. Mittels dieses PICD-Modells konnten wir verschiedene Hebel für unsere Innovationskultur bestimmen, die uns heute sehr helfen, diese aktiv zu managen. Der rote Faden des Buches beginnt mit der Situationsanalyse (»Das Gepardenproblem«). Dann spinnt er sich entlang der strategischen Schlussfolgerung (»Change before you have to«) über notwendige Beschleunigung aufgrund externer Umstände (»Der COVID-19-Schock - change because you have to«) hin zur Umsetzung. Innerhalb der Umsetzung geht es um die schonungslose Analyse der Stärken und Schwächen in der Ausgangslage bei edding (»Auf den Schultern von Riesen«).

»It's the culture, stupid« steigt in das PICD-Modell ein, das Vanessa in ihrer Doktorarbeit zur Analyse von Innovationskultur in Unternehmen entwickelt hat. Wir teilen anschließend die Erkenntnisse der edding-Analyse und gehen in »Das Führungsdilemma« selbstkritisch auf das für edding als zentralen Faktor herausgearbeitete Kriterium Leadership ein. Schließlich beschreiben wir die edding-Strategie der »Beidhändigkeit« und ihre besonderen Herausforderungen, die auch für viele weitere Mittelständler (und überhaupt etablierte Unternehmen) einen Weg aufzeigt, das bestehende Geschäft weiter zu betreiben und zeitgleich zukunftsträchtige weitere Standbeine aufzubauen.

In diesem Buch ist der Weg zu genau dieser »Selbsterfindung« beschrieben. Er ist keineswegs abgeschlossen und auch lässt sich nicht sagen, ob er nachhaltig erfolgreich sein wird. Dennoch glauben wir an den Erfolg, denken aber, dass wir einige - auch...