Lean Six Sigma: Die Automobilindustrie im Wandel

Textprobe: Kapitel 2.4, Lean Management: 2.4.1, Geschichte: Marktanteilsverluste der amerikanischen Automobilindustrie aufgrund weltweiter Absatzerfolge der japanischen Automobilindustrie bewegten 1985 die amerikanischen Hersteller dazu, einen Forschungsauftrag an das Massachusetts Institute of Technology zu vergeben. Ziel dieses Forschungsauftrages war es, Ursachenforschung für die eigenen Marktanteilsverluste zu betreiben. So entstand das Forschungsprojekt 'International Motor Vehicle Programm', das von 1985 bis 1989 über 90 Werke in 17 Ländern in seine Erhebungen mit einbezog. Die Veröffentlichung des Berichts erfolgte im Jahre 1990. Aus diesem ging klar hervor, dass die japanischen Systeme der Produktionsweise der amerikanischen und europäischen Autohersteller eindeutig überlegen waren.8 Die Produktivität japanischer Werke war mehr als doppelt so hoch wie die westeuropäischer Werke, gleichzeitig war die Fehlerquote japanischer Werke infolge von Qualitätsmängeln nur etwa halb so hoch. Bereits 1982 hatten James P. Womack und Daniel T. Jones mehrere japanische Unternehmen besucht und nach Gründen für deren globalen Erfolg geforscht. Dabei stießen die Beiden auf Toyota, ein Unternehmen, das besonders hervorstach. Es fiel auf, wie 'perfekt' Toyotas Management ablief; alle Einzelschritte erfolgten in der richtigen Reihenfolge und Zeit, Produktentwicklung und Produktherstellung waren exzellent abgestimmt und die Zusammenarbeit mit den Zulieferern und Abnehmern herausragend. Man folgerte daraus, dass die Fokussierung auf die Kernprozesse ein wesentlicher Grund für den Erfolg war. Es entstand der Gedanke, diese Art der Prozessführung auch für andere Unternehmen und andere Branchen anwendbar zu machen. 2.4.2, Konzept: Der Oberbegriff 'Lean Management' beschreibt die Strategie zur Effizienzsteigerung von Organisationen durch die Ablaufoptimierung der Leistungserstellung. Dazu stehen eine Vielzahl an einzelnen Prinzipien zur Verfügung. Über all diesen Prinzipien steht der Grundgedanke des Zusammenspiels und der vollständigen Integration dieser Prinzipien. Nur wenn das gegeben ist, lässt sich das Potenzial dieser Theorie voll ausschöpfen. Im Gegensatz zu traditionellen Denkweisen verfolgt die Lean-Philosophie einen ganzheitlichen Ansatz. Nur in ihrer Summe können viele kleine Veränderungen den erwünschten Erfolg erzielen. Dabei ist es wichtig, Stück für Stück voranzugehen, und zwar als stetiger Prozess der Verbesserung mit klarem Blick auf die 'Vision', die Perfektion aller Wertschöpfungsprozesse mit dem Ziel, die Effizienz zu steigern. Damit werden auch Wertschöpfungsprozesse außerhalb des Unternehmens im Bereich der Kunden und Lieferanten berücksichtigt. Den Wert aus Sicht des Kunden zu definieren, ist dabei von großer Bedeutung. Der Kunde entscheidet, ob er Geld für eine Dienstleistung oder ein Produkt ausgeben wird oder nicht. Die besten Unternehmen zeichnen sich unter anderem stets dadurch aus, exakt das zu liefern oder anzubieten, was der Kunde wünscht. 'Es gilt also eine konsequente Ausrichtung aller Prozesse im Unternehmen auf die Anforderungen des Kunden.' Entscheidend und im Widerspruch zu traditionellen Ansätzen ist die Kombination von Zielsetzungen, die bis dato für nicht vereinbar gehalten wurden und sich zunächst konträr darstellen. So soll in kürzester Zeit, zu geringen Kosten und in sehr guter Qualität exakt das Produkt oder die Dienstleistung entstehen, die der Kunde verlangt. Anstelle konkurrierender Zielvereinbarungen soll also ein komplementäres Verhältnis entstehen, bei dem sich einzelne Ziele nicht gegeneinander ausschließen und verschlechtern. Inwiefern solche Kombinationen möglich sind, zeigt das Beispiel der Korrelation zwischen Qualität und Geschwindigkeit. Eine hohe Geschwindigkeit ist nur durch hohe Qualität erreichbar, da Wartezeiten Waren altern lassen oder im Dienstleistungsbereich Informationsalterung nach sich ziehen. Ein Kernprinzip ist die Vermeidung von Verschwendung. So fragt der Lean-Ansatz stets nach der Notwendigkeit einzelner Tätigkeiten und deckt eventuelle Verschwendungen auf. Nicht wertschöpfende Prozesse werden freigelegt und eliminiert. Dabei wird Verschwendung in 7 Arten unterschieden: 1. Materialbewegungen. 2. Bestände. 3. Bewegungen. 4. Wartezeiten. 5. Verarbeitung. 6. Überproduktion. 7. Korrekturen und Fehler. Als eine weitere, achte Art der Verschwendung müssen ungenutzte Kreativitätspotentiale genannt werden. Dem Verlust von Ideen, Lernmöglichkeiten und Verbesserungsvorschlägen muss durch verbesserte Kommunikationsmöglichkeiten und eine entsprechende Kommunikationskultur vorgebeugt werden. Damit lassen sich einerseits niedrige Preise für den Kunden und andererseits niedrige Kosten für den Hersteller realisieren. Auch auf Seiten der Lieferanten gibt es klare Abgrenzungen. Komponenten werden nur von wenigen Zulieferern bezogen, zu denen langfristige Lieferbeziehungen aufgebaut werden. Auch werden den Lieferanten Vorgaben für den Produktionsprozess gemacht, um eine fehlerfreie und kostengünstige Produktion sicherzustellen. Die früher oft verwendete Übersetzung von 'Lean' mit 'schlank' ist aufgrund veränderter Zielsetzungen nicht mehr zutreffend. Seit den 1990er Jahren wurde Lean Management immer wieder als Kostensenkungsprogramm missbraucht. Das führte oft zu Personalabbau und Arbeitsverdichtung. Diese Ansicht hat sich jedoch nicht durchgesetzt, vielmehr geht es um die Entkopplung der Mitarbeiter und der Organisation von unproduktiven Tätigkeiten und Prozessen. Dadurch ergeben sich Potenziale für die Wertschöpfung. Es soll mit minimalem Aufwand ein maximales Ergebnis erreicht werden. 'Wir wollen uns stetig weiterentwickeln, und das ist unsere Stärke. Menge und Geschwindigkeit sind Forderungen, die nicht mehr zu den aktuellen Marktbedürfnissen passen und darum der Vergangenheit angehören.' 2.4.3, Herausforderungen und Anwendbarkeit: Klassische Zielgrößen wie Kosten und Qualität sind inzwischen längst zu qualifizierenden Größen des Wettbewerbs geworden. Zur Differenzierung am Markt ist es aber zunehmend wichtig, sich durch hohe Kundenorientierung, flexible Lieferbereitschaft und kurze Innovationszyklen von Mitbewerbern abzugrenzen. Durch den Lean-Ansatz sollen Produkte von höchster Qualität in kürzester Zeit zu geringen Kosten für den Kunden produziert werden. Natürlich kann es nicht jedem Unternehmen gelingen, Überdurchschnittlichkeit zu erreichen, jedoch sollte jedes Unternehmen die bestehenden Möglichkeiten zur Produktivitätssteigerung nutzen. Auch sind viele Lean-Ansätze auf die Großserienfertigung ausgerichtet, hier müssen, sofern dies möglich ist, grundlegende Prinzipien herausgestellt und einzelne Methoden an die jeweiligen Bedingungen angepasst werden. Um Hindernisse durch mangelnde Personalentwicklung zu vermeiden, muss ein entsprechendes Umdenken der Mitarbeiter gefördert werden. Auf die Rolle der Mitarbeiter im Lean-Six-Sigma-Prozess wird in Kapitel 3 näher eingegangen. Einen besonderen Stellenwert nimmt die Transparenz ein, sie dient der objektiven Feststellung des jeweiligen Ist-Zustandes und macht Verbesserungspotentiale und Fehler sichtbar. Ein weiteres Problem ist die Herausstellung des Nutzens. Dies ist nicht immer möglich, insbesondere ist der Beweis für die Wirksamkeit einzelner Methoden in der Praxis kaum zu erbringen, sofern es sich nicht um quantitativ messbare Größen handelt. Hier muss dem ganzheitlichen Ansatz Beachtung geschenkt werden. Das Implementieren einzelner Elemente führt nicht zum Erfolg, vielmehr muss Lean in seiner Ganzheit erfasst und auf das jeweilige Unternehmen individuell angepasst werden.