Mission Possible: The Process Excellence Enterprise

2. Von Unternehmensfähigkeiten zu Organisationsstrukturen

Stellen Sie sich das Raumschiff Enterprise vor, welches durch die unendlichen Weiten des Weltraums rast, während ihre Besatzung wie koffeinierte Eichhörnchen herumwimmeln. Die Besatzung ist mit den traditionellen Strukturen und Fähigkeiten ausgestattet, d.h. dem Weltraumforscher Jimmy am Steuer, der stets von seinem Ego besiegt wird, dem Ingenieur Freddy mit seinem Hamsterradantrieb, der Navigatorin Nelly mit ihrem Talent, sich in Details zu verlieren, dem Kommunikationsprofi Carl mit seinen Social-Media-Kräften und der Ärztin Mandy, die aus jedem Mückenstich einen Monsterausschlag diagnostiziert. Die Crew ist hoch motiviert und das Raumschiff Enterprise ist bereit für einen wilden Ritt. Egal, wo sie landen, der Flug wird unterhaltsam sein!

Einst ein harmonisches Team, war die Besatzung in einem Geflecht aus Komplexität gefangen, die im Laufe der Jahre durch Upgrades und Modifikationen zugenommen hatte. Je mehr Schwierigkeiten auftauchten, desto mehr versuchte jedes Mitglied, individuelle Lösungen zu finden. Nur führten die meisten Lösungen zu neuen, unvorhergesehenen Herausforderungen und Problemen. Das Navigationsteam, geblendet von ihren fortschrittlichen Sternenkarteninstrumenten, übersah ihre Auswirkung auf das überlastete Stromnetz. Parallel dazu implementierte das Entwicklungsteam im Streben nach mehr Effizienz ein neues Add-on nach dem anderen, denn technische Lösungen stellten das Wundermittel für sämtliche Probleme dar. Ein Blick von außen auf die Enterprise wirkte wie das Treiben in einem geschäftigen Ameisennest, in dem alle Besatzungsmitglieder eifrig an Erweiterungen arbeiteten. Mit fortschreitender Zeit machte sich jedoch Erschöpfung breit und die Rufe nach mehr Besatzungsmitgliedern wurden immer lauter. Die Besatzungsmitglieder beschäftigten sich "plötzlich" mit interdisziplinären Zusammenhängen und Strukturen, die schwer zu beherrschen waren, aber war das nicht ein schleichender Prozess und benötigt es nicht weitere Mitspieler und Fähigkeiten jenseits der traditionellen Kernkompetenzen?

Der Aufstieg in der Pyramide erfordert neben erheblichen Investitionen in Technologie und Kompetenzen auch einen kulturellen Wandel.

Schnelles Wachstum oder Wachstum im Allgemeinen hat in vielen Organisationen dazu geführt, dass man der Anpassung von Strukturen, Prozessen und Fähigkeiten nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt hat, da - und vielleicht zurecht - Kapazitäten und Ressourcen für andere Prioritäten eingesetzt wurden oder weil einfach nicht absehbar war, welche Veränderung Wachstum, Globalisierung und verstärkte Regulierung mit sich bringt. Vielleicht ist man aber auch einfach davon ausgegangen, dass alles linear weiterläuft und die alten und traditionellen Stärken für die Zukunft nach wie vor ausreichend sind. Am Ende ist dies natürlich nur Spekulation und auch egal, denn dass Organisationen sich grundlegend verändern müssen, wird jetzt nicht mehr bestritten. Die Frage ist jetzt vielmehr: Wie muss sich eine Organisation verändern und wie nehmen wir alle auf dieser Reise mit?

Die oben beschriebene Entwicklung des Raumschiff Enterprise kann als wild, unkoordiniert oder chaotisch empfunden werden. Dies jedoch nicht, weil es an Motivation fehlt, sondern weil es an wesentlichen Fähigkeiten einer Transformation mangelt. Die Transformation von Organisationen erfordert neue Unternehmensfähigkeiten, da sich nicht nur bestehende Unternehmensfähigkeiten weiterentwickelt haben, sondern auch weil neue Unternehmensfähigkeiten, wie bspw. zum Management von Komplexität, benötigt werden.

Viele Software-Anbieter machen sich das zunutze und propagieren die Illusion, dass neue Technologien die bestehenden Strukturen und Prozesse standardisieren und harmonisieren. Dabei wird übersehen, dass es sich bei den meisten Organisationen um komplexe und komplizierte Ökosysteme handelt. Ferner bedeutet die starke Vernetzung des heutigen Geschäftsumfelds, dass sich Unternehmen in einem Geflecht von internen und externen Beziehungen zurechtfinden müssen. Globale Lieferketten und Märkte, verschiedene Teams in unterschiedlichen Kulturen und komplexe rechtliche und technische Rahmenbedingungen tragen alle zu dem komplexen Netzwerk moderner Organisationen bei. Gleichzeitig erfordert die zunehmende Geschwindigkeit des Wandels, dass Organisationen agiler und anpassungsfähiger werden.

Die Illusion, dass neue Technologien die Prozesse standardisieren und harmonisieren, wird von vielen Softwareanbietern gefördert.

Im Grunde ist das Management von Komplexität eine neue Unternehmensfähigkeit, denn die Anforderungen an das betriebswirtschaftliche Management von Unternehmen gehen über die traditionellen Ansätze und Verhaltensweisen weit hinaus. Es geht nicht nur darum, Komplexität zu managen, sondern auch darum, sie strategisch und konzeptionell zu nutzen. Unternehmen, die diese Fähigkeit beherrschen, können Komplexität in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln und so Innovation, Widerstandsfähigkeit und nachhaltigen Erfolg in einer zunehmend komplexen Geschäftswelt fördern. Ohne diese Fähigkeit wird ein Chaos entstehen, das zu einer wilden und unkontrollierten Reise führt. Dies wiederum wird zur Verschwendung von intellektuellen und materiellen Ressourcen führen sowie Missverständnisse und Konflikte zwischen den Teammitgliedern auslösen. Mit anderen Worten: Ohne ein ausgeklügeltes Management des Transformationsprozesses mit neuen Unternehmensfähigkeiten wird es an Verantwortlichkeit und Orientierung mangeln. Verantwortlichkeiten und Funktionen werden ihre eigenen Ziele und Prioritäten haben, sodass es schwierig wird, die Bemühungen aufeinander abzustimmen und das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Dies führt unweigerlich zu Ineffizienzen, Verzögerungen oder gar Blockaden und letztlich dazu, dass die angestrebten Ziele nicht erreicht werden oder der Erfolg der gesamten Unternehmung gefährdet wird.

Bewertung der Unternehmensfähigkeiten als Business Enabler

Unternehmensfähigkeiten sind die Fähigkeiten, Ressourcen und Kompetenzen, über die eine Organisation verfügen muss, um ihre strategischen Ziele effektiv und effizient zu erreichen. Unternehmensfähigkeiten beschreiben das "WAS", d.h., was eine Organisation leisten und besitzen muss, um Produkte und/oder Dienstleistungen zu liefern und sich auf dem Markt zu behaupten. In der Vergangenheit standen, je nach Geschäftsmodell, die traditionellen Fähigkeiten wie Finanzen, Produktion, Logistik, Vertrieb, Marketing, Service, Entwicklung und Forschung im Mittelpunkt und haben natürlich ihre Bedeutung behalten. Doch sie reichen bei Weitem nicht mehr aus. Im Rahmen der "digitalen" Transformation ist es wichtig zu verstehen, dass neue Fähigkeiten im Kontext mit der Bewältigung von Komplexität wie Information Security Management, Desaster Recovery, Business- (BI) und Process Intelligence (PI), (Agile) Business Process Reengineering, Information Architecture Management (EAM), (Master) Data Management, (Enterprise) Risk Management, Compliance usw. notwendig sind oder einen höheren Stellenwert erhalten und ausgebaut werden müssen. Angesichts dessen ist es notwendig, wenn Organisationen effizient, effektiv und skalierbar sein, bleiben oder werden wollen, die aktuellen Unternehmensfähigkeiten einer Organisation im Hinblick auf bereits aktuelle und zukünftige Anforderungen radikal auf den Prüfstand zu stellen und neu zu bewerten.

Capability Maturity Modelle als Ihre Basis

Zur Durchführung und Analyse der Unternehmensfähigkeiten können sogenannte Maturity Modelle als Referenz verwendet werden, die eine gute Basis, Struktur und Vorschläge für eine umfängliche Bewertung bieten. Es gibt verschiedene Maturity Modelle. Das Capability Maturity Model Integration (CMMI) ist das bekannteste und am weitesten verbreitete Modell. Das CMMI ist besonders gut für Organisationen geeignet, die Software, Systeme und/oder Hardware entwickeln oder einkaufen. Ebenso unterstützt es die Verbesserung von Organisationen, die Dienstleistungen erbringen. Das Besondere am CMMI-Modell ist, dass es nicht nur fachliche Fähigkeiten beleuchtet, sondern auch unterstützende Fähigkeiten der Organisation, wie z.B. Ressourcen-Planung, Prozessmanagement und die Befähigung von Mitarbeitern etc. adressiert.

Andere Maturity Modelle sind das Agile Capability Model (ACM), das DevOps Capability Model (DCMM), Capability-based Software Development (CBSD) und SAFe (Scaled Agile Framework), die alle ihre Berechtigung haben und zur Lösung spezifischer Probleme entwickelt wurden. Die Wahl des richtigen Modells hängt von den spezifischen Zielen, der Größe, dem Geschäftsmodell sowie der Branche ab.

Unternehmensfähigkeiten als Bedingung für den Wandel

Wenn eine Organisation ihre Strategie (weiter-) entwickelt oder erneuert, muss sie ihre Unternehmensfähigkeiten neu bewerten und definieren, um sie mit möglichen neuen Zielen in Einklang zu bringen und etwaige Fähigkeitslücken zu...