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Wir sollen stets unsere E-Mails und Nachrichten abarbeiten. Es wird erwartet, dass wir mehrere Projekte auf einmal jonglieren. Und natürlich wird erwartet, dass wir die Deadlines einhalten und Ergebnisse liefern. Das ist eine Menge, was von uns »erwartet« wird, und das macht es so schwierig, einen ganzen Tag ununterbrochen an einem Projekt zu arbeiten - ganz zu schweigen von zwei, fünf oder fünfzehn Tagen.

Wenn wir so arbeiten, wie es erwartet wird, bedeutet das leider auch, den Hauptgewinn - das bestmögliche Produkt zu erschaffen - aufzugeben im Austausch für die vielen kleinen Gewinne, es unseren Teammitgliedern von einem Moment zum anderen rechtzumachen. Sofort auf E-Mails und Nachrichten antworten? Alle halbe Stunde von einem Meeting zum nächsten ziehen? Wenn uns das große Ganze egal ist - sicher, dann können wir das so machen. Wir müssen nicht Nein sagen. Wir müssen keine harten Entscheidungen treffen, wenn es um unsere Prioritäten geht. Alle sind glücklich . wenigstens für heute.

Aber wenn wir denken, wir können ehrgeizige Projekte annehmen und dafür sorgen, dass diese beim Kunden klick machen, während wir fröhlich nebenher unserem Arbeitsalltag folgen und von einem Kontext zum nächsten springen, dann machen wir uns was vor. Die richtige Strategie für ein Projekt herauszufinden, erfordert intensiven Fokus. Die beste Gelegenheit, aus mehreren Optionen zu wählen, erfordert intensiven Fokus. Einen Prototyp zu entwerfen und zu bauen, um unsere Hypothesen zu testen? Ja, auch das erfordert intensiven Fokus. Unsere normale Arbeitsmethode gestattet uns keinen intensiven Fokus - besonders nicht den intensiven Fokus, der von mehreren Mitgliedern eines Teams aufrechterhalten werden muss.

Die Lösung ist geradlinig: Treffen Sie die schwierige Entscheidung, sich abzumelden, lassen Sie alles stehen und liegen - die ständigen E-Mails, die andauernden Meetings, das konstante Ändern des Kontextes - und setzen Sie sich zusammen, um sich auf ein wichtiges Ziel zu konzentrieren. Beginnen Sie Ihr Projekt mit Sprints.

Im Folgenden einige der Techniken, die Ihnen dabei helfen, alles stehen und liegen zu lassen, ganz gleich, ob Sie einen Foundation Sprint planen oder sich für eine gewisse Zeitspanne auf eine bestimmte Arbeit konzentrieren wollen:

Beginnen Sie mit dem Entscheider

Zum Sprintteam muss auch der Boss gehören: die Person, die für die Entscheidungen bei dem Projekt verantwortlich ist. Ich nenne diese Person den »Entscheider«. In kleineren Start-ups ist es der CEO oder ein Co-Gründer. Bei größeren Unternehmen kann es der Leiter der Produktentwicklung sein, der Leiter des Projekts oder der Senior Vice President, der für was auch immer zuständig ist. Kurz gesagt, die Person, die das Sagen hat. Die Chancen stehen gut, dass Sie wissen, wer das ist.

Wenn Sie der Entscheider sind, umso besser. Wenn nicht, beginnen Sie damit, ihn oder sie für das Projekt zu gewinnen. Setzen Sie sich an einen Tisch und erklären Sie, wieso Sie glauben, dass das Team davon profitieren könnte, den Kalender freizumachen, um das Projekt auf die korrekte Weise zu starten. Bringen Sie dieses Buch mit, das wird ­helfen.

Bei Start-ups ist es einfach, den Entscheider mit ins Boot zu holen. Wenn Unternehmen wachsen, werden Hierarchien komplizierter und große Entscheidungen beinhalten stressige Meetings, bei denen viel auf dem Spiel steht. Diese internen Pitches sind eine gewaltige Verschwendung von Aufwand und Stress. Wenn Sie stattdessen den Entscheider direkt am Sprint beteiligen, können Sie die Energien aller Beteiligten darauf konzentrieren, ein Produkt zu entwickeln, bei dem es beim Kunden klick macht - und nicht darauf, die Betriebspolitik auszutricksen. Und nicht nur das: Der Entscheider kann auch seine oder ihre Erkenntnisse dann beitragen, wenn es am wertvollsten ist, nämlich direkt in dem Moment, in dem die Strategie entwickelt wird. So nutzt man die Zeit des Entscheiders und die des Teams auf vorteilhafte Weise.

Wenn der Entscheider die Idee eines Sprints unterstützt, kann er oder sie den Weg freimachen, um das restliche Team zusammenzustellen und den Kalender freizuhalten. Während des Sprints kann dann der Entscheider den Prozess beschleunigen, indem er die Schlüsselentscheidungen trifft. Am besten daran ist, wenn der Sprint vorbei ist, müssen Sie nicht den Chef vom Ergebnis überzeugen, denn der Chef war die ganze Zeit mit im Raum.

Stellen Sie ein kleines Team zusammen

Der Foundation Sprint bündelt eine Menge Aktion in eine kurze Zeitspanne. Um schnell auf den Beinen zu sein, sollten Sie das Team klein halten. Ich empfehle nicht mehr als fünf Personen, inklusive des Entscheiders. Suchen Sie nach unterschiedlichen Perspektiven: Statt des CEOs und fünf Ingenieuren, holen Sie den CEO, den Leiter der Ingenieursabteilung, den Leiter der Verkaufsabteilung, den Leiter der Produktentwicklung und den Leiter des Marketings mit dazu. Unterschiedliche Perspektiven führen zu besseren Entscheidungen, aber wenn es mehr als fünf Leute sind, sinkt der Nutzen recht schnell.

Erklären Sie es zum positiven Notfall

Ich hatte schon mit vielen Notfällen in meinem Leben zu tun. Ich habe mir Knochen gebrochen, Zähne abgebrochen, die Milz gerissen und mich mit Schweinegrippe infiziert. Stromausfälle, Jurydienst und vielleicht am schlimmsten - langsames WLAN. Es wurden meine Flüge storniert. Ich hatte Autos, die nicht angesprungen sind. Ich musste hinter kranken Haustieren sauber machen, und zwar JETZT SOFORT. Und ich habe alle möglichen Notfälle in der Arbeit erlebt. Ich war in Teams, die alles stehen und liegen ließen, um sich um Software-Bugs zu kümmern, Banken, die pleitegingen und Erdbeben. In jeder dieser Situationen stellte ich fest, egal was mein Kalender sagte, ich hatte einige freie Stunden an diesem Tag. Ich dachte gar nicht lang drüber nach, meine Meetings zu canceln und meinen Mail-Eingang zu ignorieren. Ich schickte eine dieser »Schleudersitz«-Nachrichten: »Hey, ich konzentriere mich gerade völlig auf (das Problem), also muss ich absagen und ich werde nur mit Verzögerung auf E-Mails reagieren, bis es erledigt ist.« Niemand hat sich darüber beschwert. Wenn Probleme auftreten, dann verstehen das alle.

Also, raten Sie mal? Man kann einen Notfall ausrufen, um sich Raum für die eigenen Sprints zu verschaffen. Es ist allerdings ein positiver Notfall und kein negativer.

Positive Notfälle sind selten, aber werden zu wenig genutzt, und wenn man den besten Start bei einem großen Projekt hinlegen will, gilt das absolut als ein positiver Notfall. Sie können sogar dieselbe Art von »Schleudersitz«-E-Mail verwenden:

Hey, unser Team konzentriert sich gerade völlig auf (unser wichtigstes Projekt), also muss ich leider absagen und werde nur mit Verzögerung auf E-Mails reagieren, bis es erledigt ist.

Der Entscheider sollte diese »Schleudersitz«-Nachricht an alle weiterleiten, mit denen das Sprintteam interagiert. Jede Person im Team sollte eine »Schleudersitz«-Nachricht nutzen, um sich den Kalender freizuhalten - als automatische E-Mail und um anzuzeigen, dass sie im Büro nicht erreichbar ist.

Sobald Sie die Erwartungen für diejenigen, die nicht am Sprint beteiligt sind, klargestellt haben, ist es an der Zeit, diejenigen im Sprintteam auf eine neue Arbeitsweise vorzubereiten.

Allein zusammenarbeiten

Sobald Sie Ihr Team versammelt haben, ist vermutlich jeder von Natur aus dazu geneigt, ein Gruppen-Brainstorming mit offenem Ende durchzuführen. Lassen Sie das nicht zu.

Das Gruppen-Brainstorming ist die natürliche Reaktion unserer Spezies, die zur Zusammenarbeit neigt. Versammeln Sie einen Haufen Jäger-Sammler aus der Steinzeit und bitten Sie diese, eine Hütte zu bauen, und es wird zu einem Gruppen-Brainstorming führen. Versammeln Sie eine Reihe von Wissenschaftlern der Royal Society aus dem England des 17. Jahrhunderts und bitten Sie diese, sich einen Businessplan einfallen zu lassen, und sie werden vermutlich bald Ideen durcheinanderrufen, Klebenotizen verlangen und Pizza bestellen.

Gruppen-Brainstormings liegen uns in den Genen. Sie machen Spaß - zumindest den Extrovertierten. Aber sie funktionieren nicht. Sie bringen mittelmäßige Ideen hervor. Sie schließen diejenigen aus, die sich in der Gruppe nicht wohlfühlen, diejenigen, die nicht bei mündlichen Sales-Pitches glänzen, und diejenigen, die schweigend am besten nachdenken können.

Wenn es also an der Zeit für Ihr Team und Sie ist, zusammenzuarbeiten, machen Sie KEIN lautes Brainstorming. Führen sie KEINE Diskussion mit offenem Ende durch. Arbeiten Sie stattdessen allein zusammen. Geben Sie jeder Person Zeit, in Stille einen Vorschlag zu erarbeiten; Zeit, die Vorschläge der anderen in Stille zu bewerten; und Zeit in Stille, um sich eine Meinung zu bilden und abzustimmen.

Schweigend und parallel zu arbeiten, erscheint kontraintuitiv, aber es ist zutiefst effektiv. In Stockholm half es Serge, Mikael und mir, unsere beste Arbeit zu leisten. JZ und ich haben bei mehr als 300 Teams gesehen, was für einen großen Unterschied es bei Sprints machen kann. In Ihrem Foundation Sprint, wenn Sie mit Ihrem Team allein zusammenarbeiten, werden sie mehr und qualitativ höherwertige Lösungen finden und...