Der Loop-Approach

Check-in

Gute Arbeit beginnt für uns mit einem Check-in: durchatmen, ankommen, sich sammeln. Im Check-in tauschen wir uns darüber aus, wie wir gerade da sind. Dabei geht es nicht um das Fortbewegungsmittel, mit dem wir hergekommen sind. Sondern darum, was uns gerade beschäftigt und möglicherweise davon abhält, mit voller Aufmerksamkeit anwesend zu sein. Wir nutzen den Check-in auch dazu, uns gegenseitig darüber zu informieren, was wir uns von der Zeit, die wir miteinander verbringen, erhoffen.

Meist stellen wir zu Beginn ein bis zwei Fragen, die jeder kurz beantwortet. Dazu möchten wir nun auch dich einladen. Denn im besten Fall fühlt sich das Lesen dieses Buches so an, als würden wir miteinander arbeiten.

Wie bist du heute hier?
Was muss dieses Buch leisten, damit die Zeit, die du mit ihm verbringst,
ein voller Erfolg war?

Nimm dir ein wenig Zeit, um die Fragen zu beantworten.

So sind wir hier: freudig aufgeregt. Denn genau wie du sind wir Teil eines Wandels, der sich gerade in der Welt der Arbeit vollzieht. Dieser Wandel rüttelt an den Grundfesten der menschlichen Zusammenarbeit.

Wir stecken mitten in der größten Umwälzung der Arbeitswelt seit der Industriellen Revolution. An die Stelle starrer Hierarchien treten neue, flexiblere Organisationsmodelle. Wie es Revolutionen so an sich haben: Es führt kein Weg an ihnen vorbei. Genau wie heute keine Welt ohne Elektrizität, Flugzeuge oder das Internet mehr denkbar wäre, werden auch bald neue Organisationsmodelle zum Status quo gehören. Und wo heute in Geschichtsbüchern Dampfmaschinen und Faxgeräte abgebildet sind, werden bald auch Zeichnungen und Beschreibungen von starren Hierarchien zu finden sein.

Falls du jemals in einer klassischen Managementhierarchie gearbeitet hast, weißt du, dass dieser Wandel hin zu neuen, flexibleren Organisationsmodellen dringend notwendig ist. Bis vor Kurzem schien es noch, als sei die Pyramide1 das einzige Modell, mit dem sich große Gruppen von Menschen organisieren ließen. Jetzt geht ihre Zeit zu Ende. Das hat viele Gründe, von denen die folgenden drei uns besonders wichtig sind:

Studien zeigen, wie wenig motivierend die meisten Menschen die Arbeit in einer starren Hierarchie empfinden. Immer weniger junge, gut ausgebildete Mitarbeiter*innen sind bereit, als Befehlsempfänger*innen darin mitzuwirken. In Zeiten, da Menschen nicht mehr zwingend an ein Unternehmen gebunden sind, stellen sie andere Anforderungen an Potenzialentfaltung, Flexibilität und Sinn am Arbeitsplatz.

Starr hierarchische Unternehmen sind zu langsam und zu schwerfällig, um im Wettbewerb mit jungen, agilen Unternehmen bestehen zu können. Letztere stellen sich viel schneller auf neue Bedingungen ein und entwickeln Geschäftsmodelle und ganze Firmenzweige in einer atemberaubenden Geschwindigkeit. Der Siegeszug von Firmen wie Amazon, Facebook und Google zeigt, wie schnell aus einem belächelten Start-up, das aus einer Garage heraus operiert, ein weltumspannender Konzern werden kann.

Eine weitere Ebene herausgezoomt zeigt sich: Unsere Welt braucht bessere Organisationen. Wir sind überzeugt davon, dass viele globale Probleme wie Klimawandel oder wachsende soziale Ungleichheit auch damit zu tun haben, dass unsere Organisationen noch in der Vergangenheit leben. Amazon und Facebook sind sicher keine guten Beispiele dafür, wie Unternehmen ihre Macht für das Gute einsetzen (allerdings dafür, wie effektiv Organisationen sein können). Doch wir sehen eine Vielzahl an Unternehmen entstehen, die sich an einem größeren Sinn orientieren und etwas Gutes in die Welt tragen. Frédéric Laloux< Buch Reinventing Organizations hat viele dieser Unternehmen bekannt gemacht. In unserer eigenen Arbeit sehen wir wöchentlich neue Unternehmen des Schlags von Patagonia, Buurtzorg und Zappos entstehen. Und wir sehen, wie auch in großen Konzernen einzelne Bereiche es schaffen können, sich mit neuen Strukturen neu zu erfinden.

Ein neues Mindset

Was wir gerade erleben, ist der Übergang von einem dominanten Organisationsprinzip zum nächsten. Die alte Managementhierarchie wird abgelöst von agilen, netzwerkartigen Organisationen. Eine neue Generation von Firmen tritt in die Welt, die ganz selbstverständlich neue Betriebssysteme2 für die Zusammenarbeit findet. Sie bedient sich fertiger Lösungen wie Holacracy3 oder baut sich einfach eigene Modelle. Gleichzeitig existieren noch viele Firmen, die basierend auf den alten Prinzipien gegründet wurden - und für die eine Umstellung auf ein neues Betriebssystem alles andere als einfach ist.

So schön die Analogie zu Betriebssystemen von Computern auch ist, eine Organisation lässt sich nicht per Knopfdruck über Nacht updaten. Je älter und größer das Unternehmen, desto aufwändiger und schmerzhafter verläuft auch die Transformation. Gehen also die alten Tankschiffe alle unter? Oder ist es möglich, sie zu transformieren und auf ein neues Betriebssystem upzudaten? Kann ein Tankschiff agil und beweglich werden?

Einfach beantworten lassen sich diese Fragen bisher nicht. Damit eine solche Transformation gelingen kann, braucht es nicht nur eine neue Hülle, sondern auch einen Mindset-Wandel. Die klassische Managementhierarchie ist geprägt vom sogenannten Command-and-control- oder auch Predict-and-control-Mindset. Das bedeutet, dass an der Spitze der Hierarchie Pläne geschmiedet werden, die von den unteren Rängen der Pyramide ausgeführt werden, kontrolliert und überwacht durch Management-Zwischenschichten.

Was sich mit den neuen Organisationsmodellen nun mehr und mehr durchsetzt, ist ein Mindset, das als sense and respond beschrieben wird. Hier geht es nicht mehr darum, dass eine schlaue Instanz oben auf der Spitze der Pyramide sitzt und für alle anderen Entscheidungen trifft. Stattdessen wird die Macht, Informationen aufzunehmen und Entscheidungen zu treffen, über die gesamte Organisation hinweg verteilt. Ihre Mitglieder sind auf einmal allesamt fühlende Sensoren, die ständig Signale aus der Umwelt aufnehmen und auf Veränderungen reagieren, ohne sich zuvor das Okay einer Führungskraft zu holen. Mit dem Effekt, dass auf einmal jede Stunde Tausende kluge Entscheidungen überall in der Organisation getroffen werden. Und zwar von den Menschen, die sich in ihrem Bereich am besten auskennen.

Das ist ein gigantischer Paradigmenwechsel. Große Organisationen von Menschen beherrschen die Welt, und nun soll sich auf einmal das vorherrschende Organisationsprinzip ändern? Und wie genau ändert man eigentlich ein Mindset? Und zwar bei Hunderten oder gar Hunderttausenden Mitarbeiter*innen?

Von Misserfolgen und Erfolgen

Kein Wunder, dass diese Umwälzungen zu einer großen Unsicherheit, zu Schmerzen, teilweise sogar zu Panik führen. Das wird noch dadurch verstärkt, dass Keynote-Speaker*innen und klassische Wirtschaftsmagazine gerne die Misserfolgsgeschichten erzählen: von Organisationen, die sich dem Wandel gestellt haben und gescheitert sind, die agiler und selbstorganisiert werden wollten, am Ende aber vor allem chaotischer geworden sind, oder die nach ersten Erfolgen auf Probleme stießen, mit denen keiner gerechnet hatte.

Häufig fallen diese Geschichten nur so negativ aus, weil sie auf der Annahme basieren, dass es schon heute die eine perfekte Antwort auf die Frage geben muss, wie Organisationen in Zukunft aussehen. Mit einer leichten Kontextverschiebung lassen sich die vermeintlichen Misserfolgs- auch als Teilerfolgsgeschichten lesen: als mutige Versuche, neues Terrain zu beschreiten, für das es noch keine festen Wege gibt.