IT-Unternehmensarchitektur

1Einleitung und Überblick

Anforderungen an das IT-Management steigen.

Die Anforderungen an das IT-Management sind über die Jahre, in denen sich die Informationstechnologie weiterentwickelt hat, kontinuierlich gestiegen. Während es in den 1980er-Jahren ausgereicht hat, die sogenannte Beschaffungsseite der IT (siehe Abb. 1-1) im Griff zu haben - also überhaupt eine einigermaßen lauffähige IT betreiben zu können -, hatte sich die Situation bis ca. 2005 dahingehend weiterentwickelt, dass es nun wichtig war, die IT als sogenannten Enabler zu führen. Dafür war es wichtig, als IT-Verantwortlicher primär das Geschäft zu verstehen und es optimal mit den Mitteln der Informationstechnologie zu unterstützen. Noch besser war und ist es, wenn der IT-Verantwortliche in der Lage ist, dem Topmanagement echte Innovation mit IT-Hilfe anzubieten. Nicht jedes Geschäft setzt hier auf den Einsatz von Informationstechnologien. Nachdem heute aber sehr viele Geschäftsprozesse automatisiert und in IT-Systemen abgebildet sind, kann IT oft einen wichtigen Hebel für die Innovation darstellen und ist häufig eine wesentliche Komponente neuer Geschäftsmodelle. Der Trend, dass IT immer mehr zum Bestandteil neuer Geschäftsmodelle wird, spiegelt sich inzwischen auch im Thema »Digitalisierung« wider. IT ist nicht mehr eine Unterstützungsfunktion für Geschäftsmodelle, sondern wird selbst zum Teil des Geschäftsmodells. Häufig werden durch Digitalisierung sehr große Veränderungsprogramme in einer Unternehmens-IT verursacht. Solche großen Programme müssen gesteuert werden, und zwar sowohl, was das Projektmanagement anbelangt, als auch, was die Planung der IT-Unternehmensarchitektur betrifft.

Abb. 1-1Agenda eines IT-Vorstands nach [Broadbent+05]

Time-to-Market

Darüber hinaus haben sich Produktzyklen weiter verkürzt. Dies hat zur Folge, dass sich die IT-Landschaften schneller entwickeln müssen, als dies noch vor fünf oder zehn Jahren der Fall war. Apps für mobile Geräte sind heute bei Updatezyklen von durchschnittlich 30 Tagen angelangt [Kelly16]. Applikationen im Bereich mobiler Geräte und von Webfrontends sind teilweise »permanente Betaversionen«. Sogenannte Kernsysteme oder Bestandssysteme sollten ein solches Tempo eher nicht mitgehen - deshalb wird auch die sogenannte Two-Speed-IT heute kontrovers diskutiert.

Compliance und Sicherheit

Auf der Gegenseite der Beschleunigung finden sich verschärfte Anforderungen an die Compliance (das Einhalten von Gesetzen), eine wesentlich gesteigerte Sensibilität für IT-Sicherheit und Cybersicherheitsarchitektur sowie ein deutlich niedrigeres Risikoniveau, das die Öffentlichkeit, die Kunden, die Aktionäre oder der Gesetzgeber bereit sind zu akzeptieren. Das heißt, Risikomanagement - auch und gerade für die IT - spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Diese drei zuletzt genannten Entwicklungen machen Projekte eher langsamer als schneller.

Aus der Softwarearchitektur, die Einzelsysteme gestaltet, ist bekannt, dass mit Architekturmitteln sich einzelne Anwendungen schneller, sicherer und effizienter ändern lassen. Analog kann man auch ein komplettes Portfolio von Anwendungen so gestalten, dass sich Änderungen möglichst zügig, sicher und effizient durchführen lassen.

IT-Alignment

Die IT-Funktion eines großen Unternehmens muss im Regelfall heute also mindestens zwei Themengebiete beherrschen:

• Einerseits muss sie Enabler für ein Geschäft sein, das sich schnell ändern kann und in vielen Fällen von aggressiven Start-ups angegriffen werden wird,
• andererseits soll sie gesetzliche Auflagen erfüllen und verhindern, dass ein Unternehmen durch Sicherheitsprobleme in negative Schlagzeilen gerät, die schnell existenzbedrohende Ausmaße annehmen können.

Große Unternehmen müssen dabei viele Arten von Wettbewerbern abwehren. Kleine aggressive Start-ups können sich auf kleine lukrative Teile des Geschäftsportfolios des großen Unternehmens konzentrieren und dadurch Teile des Gewinns angreifen. Große Internetunternehmen können sich zwischen ein Unternehmen und seine Kunden schieben und dadurch die Kundenbeziehung gefährden oder Gewinn daraus abschöpfen. KI-Assistenten werden diesen Trend noch gefährlicher für die Unternehmen machen, wenn die Kunden aus Bequemlichkeit einen »künstlich intelligenten« digitalen Assistenten von Google oder Amazon fragen, der dann im Hintergrund die Anfrage des Kunden versteigert und auf den Kanal leitet, der dem Internet-Giganten am meisten für den Kontakt bietet. Bei Onlinewerbung sind solche Versteigerungen bereits üblich. Durch den Einsatz von Assistenzsystemen werden sie sich weiter verbreiten.

Man erkennt leicht, dass sich solche Anforderungen, nämlich die Abwehr schneller oder extrem mächtiger Wettbewerber aus dem Internet, von der Commodity-IT, wie sie noch vor 20-25 Jahren weit verbreitet war, deutlich unterscheiden. IT-Management benötigt heute auch fortgeschrittenere Methoden als beim Erscheinen der ersten Auflage dieses Buches vor fast 20 Jahren. Zum Glück haben sich die Methoden kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert.

1.1Motivation des Buches

Rolle IT-Unternehmensarchitektur

Wenn IT-Management heute für viele Unternehmen wichtiger ist als jemals zuvor, kann man sich die Frage stellen, welche Rolle denn dann IT-Unternehmensarchitektur spielt. So viel sei vorweg gesagt: IT-Unternehmensarchitektur deckt zentrale Gebiete eines fortschrittlichen IT-Managements ab. Abbildung 1-2 zeigt im Vergleich zwei Modelle für IT-Governance. In beiden Modellen sind jeweils die wichtigsten Aufgabenblöcke genannt, die ein IT-Gesamtverantwortlicher organisieren muss, um erfolgreich zu sein. Wenn man die Blöcke kurz durchgeht, ist leicht zu sehen, dass IT-Unternehmensarchitektur eine breite Rolle im IT-Management einnimmt.

Gebräuchliche IT-Governance-Modelle z.B. ITGI

IT-Governance-Modell nach Weill

IT-Strategie

IT Principles

IT-Betrieb

IT Infrastructure Strategies

IT Architecture

IT-Architektur

Business Application Needs

IT-Programmmanagement

IT Investment and Prioritization

IT-Controlling

IT-Human-Resource-Management

IT-Risikomanagement

Abb. 1-2Aufgabengebiete des IT-Managements - dargestellt anhand der Gliederungen des IT Governance Institute® (ITGI®, links) [ITGI11] und nach Weill (rechts) [Weill+04]

IT-Strategie

IT-Strategie: Der IT-Unternehmensarchitekt ist meist der maßgebliche Helfer des CIO, wenn es darum geht, eine IT-Strategie zu definieren. Dieses Thema wird sowohl in den Kapiteln über Zielmuster (Kap. 3) als auch über Prozessmuster (Kap. 4) ausführlich erläutert.

IT-Betrieb

IT-Betrieb: Unternehmensarchitekten, die meist ihren Berufsweg in der Softwareproduktion (Programmierung, Softwaredesign, Softwarearchitektur) zurückgelegt haben, vergessen zu oft, dass es wesentlich lohnender sein kann, Infrastruktur statt Software kostenmäßig zu optimieren. Bei vielen Unternehmen macht der Anteil der reinen Betriebskosten bis zu 70 Prozent der gesamten IT-Kosten aus. Es ist relativ klar, dass hier ein deutlich größerer Hebel liegen kann als in der Optimierung von Softwareprojekten. Durch Cloud Computing sind die Möglichkeiten, Betriebskosten zu senken, in den letzten fünf Jahren eher noch umfangreicher geworden. Man muss heute keine eigenen Rechenzentren mehr konsolidieren. Man kann sie in vielen Fällen vollständig in die Cloud auslagern und eigene Rechenzentren damit komplett abschaffen. Entsprechend ist es für einen IT-Verantwortlichen wichtig, über eine Technologiestrategie zu verfügen. Auch eine Sourcing-Strategie ist...