So geht Leadership

KAPITEL 2

ALUMERO

MIT MANFRED ROSENSTATTER

Von einer One-Man-Show zu 350 Mitarbeiter:innen

Ich habe Alumero vor mittlerweile mehr als 30 Jahren, im Jahr 1991, im elterlichen Wohnzimmer gegründet, als One-Man-Show gewissermaßen. Vor meiner Selbstständigkeit habe ich mir viel Know-how in Bezug auf den Werkstoff Aluminium angeeignet. Mit diesem Wissen habe ich dann versucht, in den Handel einzusteigen, Geschäfte zu generieren - und das ist relativ gut gelungen. Ich bin aber dann doch schnell von der Idee abgekommen, mich allein auf die Handelsaktivitäten zu beschränken. Die Kundinnen und Kunden sind mit einer immer höheren Erwartungshaltung an mich herangetreten, an mich als Person und an das Unternehmen. Deshalb habe ich mich schon sehr früh entschlossen, in die Produktion einzusteigen. Mittlerweile haben wir neben unserem Headquarter in Seeham Produktionsstandorte in Polen, Slowenien und Holland. In Seeham werden die internationalen Geschäfte von unserem erfahrenen Management, den professionellen Projekt-teams und unserem zielorientierten Vertrieb erfolgreich abgewickelt. Unterstützt wird dieser Prozess durch die kompetente hauseigene Technik, die Entwicklungs- und die Marketingabteilung. Mit rund 350 Mitarbeiter:innen konnte die Firma Alumero im Jahr 2021 trotz der schwierigen Pandemiesituation über 95 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften, mit steigender Tendenz.

Leadership Skills - ein Lernprozess

Der Weg zum Erfolg der Firma Alumero war nicht fehlerfrei, sondern ein permanenter Lernprozess nach dem Motto Learning by Doing. Die sogenannte Fehlerkultur halte ich für sehr wichtig. Meine Manager:innen, die mittlere Management-Ebene, alle dürfen Fehler machen, um einen permanenten Lern- und Entwicklungsprozess voranzutreiben. Manche meiner Fehler habe ich teuer bezahlen müssen, aber am Ende des Tages haben sich alle Erfahrungen gelohnt und zum Guten gewendet. Selbst Leadership-Fähigkeiten kann man in gewissem Maße erlernen, wenngleich man das Unternehmersein auch zum Teil in der DNA haben sollte. Ich habe mit wenigen Mitarbeiter:innen angefangen, dann hat die Struktur zu wachsen begonnen - und ich bin mitgewachsen, getreu dem Motto Man wächst mit seinen Aufgaben.

Zu den Leadership-Fähigkeiten gehört für mich an erster Stelle Disziplin. Man muss sehr zielorientiert arbeiten und darf sich nicht von seinem Weg abbringen lassen, selbst dann nicht, wenn es einmal nicht so läuft, wie man sich das vorgestellt hat. Ich halte auch das Zuhören für eine sehr wichtige Eigenschaft. Dabei kann man sehr viel lernen. Um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen, sollte man auch in der Lage sein, ständig über den Tellerrand hinauszuschauen und aus der Komfortzone herauszutreten. Ich halte es zudem für sehr wichtig, dass man Vertrauen in seine Fähigkeiten entwickelt. Dieses Vertrauen ist der Motor, der Drive, den man braucht, um seine Ziele umzusetzen und zu erreichen.

Wirtschaftsstandort Salzburg

Ich habe nie einen Anlass gesehen, irgendwo anders hinzugehen. Ich bin hier aufgewachsen, hier habe ich Alumero gegründet, und ich bin dankbar, dass ich das an so einem attraktiven Wirtschaftsstandort wie Salzburg tun konnte. Hier findet man als Unternehmer mehrere Parameter vor, die den Erfolg begünstigen, Soft Skills wie Hard Skills. Salzburg liegt, geografisch gesehen, hervorragend, quasi im Herzen Europas, und man ist durch das gut ausgebaute Verkehrsnetz an den Rest der Welt angebunden. Bei uns herrscht sozialer Frieden, zudem ist der Standort, wirtschaftlich sowie kulturell betrachtet, bunt gemischt. Das macht Salzburg attraktiv für internationale Fachkräfte. Genau diese Vielfalt auf hohem Niveau zeichnet einen guten Wirtschaftsstandort aus.

Lean Management und Open-Door-Policy als Erfolgsgeheimnis

Hier im Headquarter in Seeham sind rund 30 Mitarbeiter:innen beschäftigt. Wir setzen auf ein schlankes Management, ein sogenanntes Lean-Management. Es gibt einzelne Divisionen mit jeweils einer Divisionsleiterin oder einem Divisionsleiter und maximal zwölf Mitarbeiter:innen. Ich lege Wert darauf, dass die Anzahl überschaubar ist, um eine persönliche Ebene beibehalten zu können. Die Divisionen arbeiten eng mit unseren Produktionsstätten zusammen. Die Produktionsstätten haben jeweils eine Geschäftsführung, bestehend aus zwei oder drei Geschäftsführer:innen. Darauf folgt die mittlere Managementstruktur mit den Projektleiter:innen und dem Back Office. Unmittelbar im Produktionsbereich gibt es Teamleiter:innen mit den ihnen zugeordneten Mitarbeiter:innen. Wie man erkennen kann, ist das eine sehr transparente und schlanke Hierarchie - unsere Hierarchie.

Großen Wert lege ich auf eine offene Firmenkultur. Meine Türe steht immer offen, ich bin für jede und jeden zu jeder Zeit erreichbar. Die gute Kommunikation erstreckt sich über alle Ebenen, von der Reinigungskraft über die Produktionsmitarbeitenden bis hin zu mir, und zwar immer auf Augenhöhe. Die Mitarbeiter:innen erfahren eine große Wertschätzung, und das spiegelt sich wider. Ich halte das für die beste Führungsstrategie.

Die Open-Door-Policy entspricht noch dazu meiner Mentalität. Ich bin von Natur aus ein sehr kommunikativer Mensch. Wir haben es in den Anfängen aus einer Vorstellung heraus anders versucht, ich bin jedoch sehr schnell darauf gekommen, dass ich das nicht hätte durchhalten können. Eine Führung ist am besten wertebasiert. Werte werden in unserer Organisation sehr großgeschrieben, so sind sie auch in unserem Leitbild verankert. Loyalität, gegenseitige Wertschätzung, Unabhängigkeit - das heißt, wir wollen vom Markt unabhängig agieren können, damit wir uns unsere Freiheit bewahren -, Selbstbestimmung statt Fremdbestimmung. Diese Werte werden nicht nur von mir gelebt, sondern sind unsere Unternehmenswerte, die sich wie ein roter Faden durch alle Bereiche durchziehen und die Alumero Gruppe auszeichnen.

Work-Life-Balance für den CEO?

In der Aufbauzeit ist die Gewichtung wohl eher auf Work als auf Life gelegen. Man baut ein Unternehmen auf, das eine große Zielsetzung hat, nebenbei hat man eine junge Familie . Ich habe zwei Kinder, meine Tochter ist jetzt 25 Jahre alt und mein Sohn 23. Er ist mittlerweile selbst bei uns im Unternehmen tätig. Zu Beginn war es schwierig, eine Work-Life-Balance zu finden. Da ist die Familie sehr gefordert gewesen. Jetzt, da die Strukturen gefestigt sind, ist es leichter. Ich bin auch nicht mehr so viel auf Dienstreisen. Wir haben durch die Pandemie einige bewährte Formate im Bereich der Digitalisierung, die uns das ständige Reisen ersparen. Dabei bin ich gerne auf Reisen. Mich faszinieren fremde Kulturen. Wenn ich etwa an unserem Standort in Polen bin, achte ich darauf, dass zusätzlich zur Arbeit das Rahmenprogramm gut passt.

Ein Familienrat für wichtige Entscheidungen

Bei einem Unternehmen wie unserem ist die ganze Familie gefordert. Deshalb kann und will ich auch nicht alles im Alleingang entscheiden und wir haben einen Familienrat eingerichtet. Wir treffen einander regelmäßig und diskutieren über Werte, die uns als Familie wichtig sind, und über nächste Zielsetzungen. Ich möchte niemanden übervorteilen oder überfordern, schon gar nicht, seit meine Kinder Interesse an dem Unternehmen gezeigt haben. Es ist nur natürlich, dass sie manches anders sehen oder andere Zielvorstellungen haben. Das berücksichtige ich selbstverständlich. Es geht schließlich um ihre Zukunft, um ihr Leben. Es bringt nichts, wenn ich etwa meinen Sohn in die Firma dränge, er aber keinen Spaß daran hat. Das will ich nicht, das muss auf freiwilliger Basis passieren. Jetzt darf er einmal schnuppern - ohne Zwang, ohne Druck und ohne irgendwelche Vorgaben von mir. Wenn es ihm gefällt, gibt es sicher die Möglichkeit, dass er die Firma eines Tages übernimmt und weiterführt. Wenn es ihn wiederum gar nicht interessieren sollte und seine Begabungen anderswo liegen, hat er auch da meine hundertprozentige Unterstützung.

Krisenfest und sicher in die Zukunft

Wir haben dank unserer breit gefächerten Aufstellung wirtschaftlich nicht viel von der Pandemie gespürt. In einzelnen Branchen, bei den Nutzfahrzeugen und der Automotive, haben wir natürlich starke Einbrüche gehabt, da jedoch die anderen Märkte, die wir bedienen, prosperiert haben, konnten wir das gut kompensieren. Unsere Diversifizierungsstrategie hat sich bezahlt gemacht. Das letzte Jahr gehört trotz Covid wirtschaftlich zu einem unserer besten. Darauf sind wir sehr stolz.

Aus diesem Grund mache ich mir auch für die Zukunft keine Sorgen. Wir analysieren unsere Märkte ständig, versuchen, in zukunftsträchtige Märkte zu investieren, und entwickeln dementsprechend immer neue Produkte. Wir bringen auch immer wieder den Mut auf, alternde Märkte zu verlassen, die vielleicht früher einmal...