DAS HARVARD-KONZEPT

Das Harvard-Konzept wird auch die Bibel des Verhandelns genannt. Selbst wenn dieses Standardwerk mittlerweile von vielen als »Weichei-Technik« tituliert wird, sollten wir es uns genauer ansehen, ohne Anspruch darauf, hier alles originalgetreu wiedergeben zu können.

Dennoch lege ich jedem Leser und jeder Leserin dieses Buch ans Herz, denn egal an welcher Konferenz ich zum Thema »Verhandeln« teilnehme, egal mit welchem »Guru« ich spreche, alle kennen dieses Konzept, wenden es explizit oder implizit an, haben es verinnerlicht oder kennen und ignorieren es.

Das Harvard-Konzept basiert auf einer Reihe von Voraussetzungen, die beachtet werden müssen, wenn man effizient und erfolgreich verhandeln will. Man kann auch von Prinzipien sprechen, darum auch der Begriff »principled negotiation«, der mit »sachgerechtes Verhandeln« oder »offenes Verhandeln«übersetzt werden kann.

Das Harvard-Konzept stellt den Anspruch, dass möglichst alle Beteiligten einer Verhandlung als Gewinner vom Platz gehen - was nicht gleichbedeutend damit ist, dass sie in jedem Falle ihre gesetzten Ziele vollständig erreichen. Daraus geht der Begriff Win-win hervor.

Um diesem Anspruch gerecht zu werden, trennt das Harvard-Konzept die Sachfragen und die menschliche Seite einer Verhandlung. Zur Bewertung der Sachlage werden nur objektive Kriterien herangezogen. Auf dieser Grundlage wird es möglich, dann gemeinsam Optionen und Alternativen zu entwickeln, die jedem Verhandlungspartner mehrere Wahlmöglichkeiten lassen.

Die wichtigsten Grundsätze, um Win-win-Erfolge zu erreichen, sind folgende:

> Verhandlungspartner sind gemeinsame Problemlöser

> Vernünftig, effizient und gütlich erreichte Ergebnisse

> Weich zu den Menschen und hart in der Sache

> Mensch und Problem getrennt behandeln

> Konzentration auf Interessen, nicht auf Positionen

> Viele Möglichkeiten für gegenseitigen Nutzen suchen

> Wahlmöglichkeiten aufzeigen - dann entscheiden

> Bestehen auf objektiven Kriterien

> Sachliche Argumente

> Druck nicht nachgeben

Win-win als Begriff, von den Autoren von Ury, Fisher und Patton definiert, ist zwar in aller Munde, aber wenn man mit »alten Verhandlungshasen« spricht, wird er häufig mit einem Lächeln quittiert. Interessanterweise streben dennoch die meisten meiner Teilnehmer und Klienten dieses Prinzip an. Betrachten wir jedoch die Situationen im praktischen Geschehen, läuft vieles anders.

Gehen wir die oben erwähnten Punkte durch, so sollten Sie sich zur ersten Zeile - Verhandlungspartner sind gemeinsame Problemlöser - Gedanken machen. Horchen Sie kurz in sich hinein und stellen Sie sich Ihre letzte nicht ganz einfache Verhandlung vor. War die Person, die Ihnen gegenübersaß, tatsächlich Ihr Partner? Oder hatte Ihr innerer Verhandler ganz andere Worte parat? Jene, die Sie nie laut aussprechen würden? Betrachteten Sie den Gesprächspartner eher als Feind, den man besiegen muss, oder sogar als Freund? Freundschaften sollte man ja bekanntlich nicht aufs Spiel setzen .

Überlegen Sie sich aber im Gegenzug, wie das gewählte Wording (Verhandlungspartner, Feind, Freund etc.) Ihr Verhalten gegenüber dem Verhandlungspartner beeinflusst. Und ist es das, was Sie wollen? Jede Art des Denkens lenkt das eigene Verhalten, und glauben Sie ja nicht, dass Sie dieses über längere Zeit verdecken können.

Beim Feindbild oder Bild des Gegners stehen zu bleiben wird sich in Ihrem Verhandlungsstil entsprechend manifestieren, ebenso beim Bild des Freundes.

Die Theorie sagt hier: »Weich zum Menschen - hart in der Sache«. Lassen Sie uns gemeinsam unterschiedliche Varianten durchdenken und das entsprechende Verhalten kurz definieren.

Hart zum Menschen - hart in der Sache

> Das Ziel ist der Sieg.

> Probleme der Gegenpartei interessieren Sie weder sachlich noch menschlich.

> Sie trauen niemandem über den Weg.

> Es wird gedroht.

> Sie verhandeln verdeckt.

> Sie nehmen einen Standpunkt ein (Position).

> Nachgeben wird für eine Übereinkunft gefordert.

> Die richtige Antwort ist Ihre eigene.

> Der Verhandlungspartner ist Ihnen egal.

> Es gibt keine Empathie.

> Negative Konsequenzen für andere interessieren Sie nicht.

> Sie erzeugen Druck.

Die harte Verhandlungsmethode

Bei dieser Methode geht es um die Frage, wer sich in einer Verhandlung durchsetzt und wer unterliegt. Die »Sieger« sehen in ihrem Verhandlungspartner einen »Gegner«, der mit allen Mitteln niedergerungen werden muss, und empfinden nach »Siegen« Triumphgefühle. Dennoch merken sie irgendwann später, dass gewonnene Schlachten noch lange nicht bedeuten, dass»Siege« auch umgesetzt und - vor allem - von allen Beteiligten auch mitgetragen werden. Was und wem nützt dann auf Dauer der schönste Sieg?

Beispiel:

Sie sind Abteilungsleiter in einem Unternehmen mit flachen Hierarchien und einem Geschäftsführer, der gerne Verantwortung abgibt. Von Ihrem Chef haben Sie die Aufgabe erhalten, zusammen mit einem anderen Abteilungsleiter eine Person aus den eigenen Reihen für den dritten frei gewordenen Abteilungsleiterposten in der Firma auszuwählen. Sie wollen sich klar durchsetzen, da Sie gerne die Kontrolle haben. So lassen Sie Ihren Kollegen kaum zu Wort kommen, schneiden ihm das Wort ab, halten alles für »sonnenklar«,werden eher laut und werten die Kompetenzen und Fähigkeiten des anderen Kandidaten ab. Sie nehmen eine klare Position ein und lassen keinen Zweifel an Ihren Statements aufkommen. Damit überfahren Sie Ihren Kollegen.

Frage: Welche Konsequenzen wird dieser kurzfristige Sieg bezüglich einer langfristigen guten Zusammenarbeit aufweisen?Gut möglich, dass sich der Kollege zum Beispiel künftig eher negativ zu Ihren Vorschlägen entscheidet. Nicht der Inhalte wegen, sondern aufgrund der lädierten Beziehung (hart zum Menschen).

Weich zum Menschen - weich in der Sache

> Das Wichtigste ist ein Ergebnis.

> Hauptsache, die Beziehung stimmt.

> Auf der Sachebene verhandeln Sie zugunsten der Gegenpartei.

> Vertrauen ist Ehrensache.

> Sie geben bereitwillig nach.

> Verhandlungslinien werden offengelegt.

> Suche nach Akzeptanz und Übereinkunft.

> Die Harmonie soll nicht gestört werden.

> Menschen sind wichtiger als Ergebnisse.

> Druck wird nachgegeben.

> Einverständnis wird als Kompromiss gewertet.

Die weiche Verhandlungsmethode

Vertreter dieser Methode sind meist die »netten« Verhandlungspartner. Sie sehen in ihrem Gegenüber ausschließlich den Freund, mit dem man die Beziehung verbessern möchte. Das führt dazu, dass bei diesem Stil die eigene Position vorschnell um des lieben Friedens willen aufgegeben wird; Konzessionen werden gemacht, um die Harmonie nicht zu zerstören. Das Verhandlungsziel wird nicht erreicht, und die Beziehung ist eigentlich doch nicht so harmonisch geblieben, wie man sie sich gewünscht hätte. Letztendlich fühlen sich diese Vertreter als Verlierer. Bei Nichterfolg können auch interne Nachteile bezüglich Beförderung, Kompetenz und Glaubhaftigkeit entstehen. Ein Gefühl der Niederlage schleicht sich ein. Man empfindet sich zudem als Versager. Was hängen bleibt, ist Groll, Enttäuschung, Resignation und Rückzug aus der (Mit-)Verantwortung.

Beispiel:

Dieselbe Situation: Sie wissen, dass Ihnen ein harmonisches Arbeitsklima wichtig ist, und Sie mögen Ihren Kollegen auch ganz gern. Als der Kollege nun zielstrebig, voller Zuversicht und Überzeugung seinen Kandidaten präsentiert und keinen Zweifel an dessen Fähigkeiten und Kompetenz übrig lässt, geben Sie rasch nach. Sie nicken unbewusst häufig und zeigen damit Ihr Einverständnis; Worte wie »okay« und »ja« lieben Sie. Außerdem wollen Sie dem Leiden ein Ende bereiten und den Prozess mit Zugeständnissen abkürzen. Um aber das Gesicht nicht zu verlieren, handeln Sie aus, dass Ihr Kandidat beim nächsten Mal an der Reihe ist. Ein fauler Kompromiss.

Frage: Wird es ein anderes Mal mit demselben Verhandlungspartner geben? Wenn ja, wie ernst werden Sie in künftigen Verhandlungen genommen? Wie gut kann oder will sich Ihr Verhandlungspartner an solche Vereinbarungen erinnern?

Win-win: Weich zum Menschen - hart in der Sache

> Sie behandeln Ihren Verhandlungspartner mit Respekt und Wertschätzung.

> Es ist Ihnen wichtig, dass alle Beteiligten ihre Ziele bestmöglich erreichen.

> Sie sind in der Lage, die Person von der Sache zu trennen und diese beiden Faktoren auch entsprechend zu behandeln.

> Sie vertreten keine Position, sondern interessieren sich für die Sachverhalte und die Interessen hinter der Position. Durch viele...