New Leadership in Unternehmen: Die Wirkung von charismatischer Führung auf Mitarbeiter

Textprobe:

Kapitel 2.6, Die Romantisierung von Führung:

Nach einer Metaanalyse von 2004 (Judge, et al., 2004) korrelieren Führungsstile zu r =.29 mit dem Erfolg einer Organisation. Dies, obwohl die Volkswirtschaften, in welche die untersuchten Unternehmen eingebettet waren, hochkomplex sind. Viele Faktoren, die für den Führungserfolg von Bedeutung sind, befinden sich dabei außerhalb der Reichweite der Führungskräfte (Fiedler, 1958; siehe auch Kapitel 2.1.4 dieses Buchs ).
Einige Forscher weisen darauf hin, dass die Bedeutung von Führung romantisiert wird, und häufig die Kontextfaktoren für den Führungserfolg außer Acht gelassen werden (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985; Herrmann & Felfe, 2009).
Waldman et al. (2004) fanden nur einen schwachen Zusammenhang zwischen charismatischer Führung und Leistung, der nur marginal signifikant war. Während Waldman et al. (2001) in einer früheren Studie noch keinen Zusammenhang fanden. Agle und Sonnenfeld (1994) fanden ebenfalls einen nur schwachen Zusammenhang. Die beiden Forscher gehen davon aus, dass gerade erfolgreiche Betriebsführung die Führungskräfte erst charismatisch erscheinen lassen könnten. Vecchio, Justin und Pearce (2008) fanden wiederum heraus, dass nicht charismatische Führung, sondern das Versprechen von Belohnungen verantwortlich war für Leistungssteigerungen. Andersen (2006) und Meindl et al. (1985) behaupten hingegen, dass Führung, wenn überhaupt, nur einen kleinen Einfluss auf Outputs hat.
Nach Lord und Maher (1993) bilden Mitarbeiter auf zwei Arten Urteile darüber, welche Personen ihnen als geeignete Führungskräfte erscheinen.
Bei der recognition wird eine implizite Theorie darüber gebildet, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen eine Führungskraft idealerweise haben sollte. Ob eine Person als geeignete Führungskraft durch ihre Mitarbeiter identifiziert wird, ist abhängig davon, in welchem Ausmaß sie diesem leadership protoype entspricht. Mitarbeiter fühlen sich dabei besonders von Führungskräften angesprochen von denen sie annehmen, dass sie ähnliche Persönlichkeitseigenschaften und Vorstellungen wie sie selbst aufweisen. Dies wird similarity attraction genannt (Ehrhart & Klein, 2001).
Die zweite Art ein Urteil über die Führungskraft zu bilden heißt inferential. Mitarbeiter bewerten dabei die Leistung ihrer Organisation. Wenn die Mitarbeiter annehmen, dass eine Führungsperson für diese Leistung verantwortlich ist, dann wird diese als geeignete Führungskraft identifiziert. Dies geschieht unabhängig von Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen, welche die Führungskraft aufweist.
Meindl et al. (1985) gehen davon aus, dass Mitarbeiter ihr Urteil über Führungskräfte inferential bilden Nach Meindl und Kollegen wird der Effekt von Führung überschätzt. Mitarbeiter attribuieren Charisma auf ihre Führungskräfte. Dies geschieht dann, wenn ein Unternehmen erfolgreich geführt wird, und ist unabhängig davon, ob die Führungskraft für diese Erfolge verantwortlich ist. Herrman und Felfe (2009) erklären dies mit der impliziten Führungstheorie (Kenney, et al., 1996; Mumford, et al., 2008) einiger Mitarbeiter. Solche Mitarbeiter suchen nach Kausalattributionen für den Erfolg einer Unternehmung, und führen Erfolge auf Dinge wie Führung zurück. Häufig weisen sie eine heroische Sicht von Führung auf (Meindl, et al., 1985). Diese Romantisierung von Führung wird als Persönlichkeitsmerkmal bei Mitarbeitern aufgefasst, und mit der Romance of Leadership Scale gemessen, welche ebenfalls von Meindl entwickelt wurde (Meindl, 1995).
Bei der Romance of Leadership handelt es sich also um einen sozialkonstruktivistischen Ansatz, bei dem in erster Linie die Mitarbeiter im Vordergrund stehen (Meindl, 1995).
Bei den New Leadership-Ansätzen handelt es sich ebenfalls um sozialkonstruktivistische Ansätze. In beiden Ansätzen wird charismatische Führung attribuiert. Allerdings ist bei der Romance of Leadership nicht die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung Auslöser für diese Attribution, sondern vielmehr externe outcome Faktoren (Kontext-Mitarbeiter-Beziehung) (Awamleh & Gardner, 1999).