BAMBUS-CODE 4.0

Code 1: Stärken-Scan

Bei menschlichen Verhaltensweisen liefern die Neurowissenschaften und die Psychologie vertiefte Erkenntnisse, welche Verhaltenstypen es gibt. Aber wie ist das bei Unternehmen? Was ist das Unternehmen für ein Typ? Was hat es für einen Charakter? Ist eine derartige Einschätzung überhaupt möglich? Wäre es nicht auch wünschenswert, das Verhalten von Wettbewerbern vorauszusagen, wenn aus ihren bisherigen Handlungen ein roter Faden erkennbar ist?

Unternehmen lassen sich unterscheiden nach Non-Profit- und Profit-Organisationen, nach börsennotierten Konzernen und mittelständischen Unternehmen, nach inhaber- und fremdgeführten Firmen, nach Mitarbeiteranzahl und internationaler Tätigkeit. Damit werden rund 80 Prozent der quantitativen Eigenschaften erfasst.

Qualitative Eigenschaften lassen sich über Begriffe wie innovativ, rentabel, traditionell, qualitätsorientiert einfangen. Aber sind das nicht nur Äußerlichkeiten? Werden die inneren Antreiber übersehen? Diejenigen, die verantwortlich sind für das, was äußerlich wahrnehmbar ist?

Szenenwechsel

Schulsport. 9. Klasse Gymnasium, Leichtathletik. Die 100 Meter sollen in Bestzeit gelaufen werden, da es Noten gibt. Die Strategie gilt für alle Läufer und gibt vor:

• Barfuß oder mit Spikeschuhen laufen.
• Startblock richtig einstellen, für Links- oder Rechtsfüßler.
• Startblock so einstellen, dass die Winkelhaltung der Füße stimmt.
• Beim Start ganz leicht in das Startsignal hineinstarten.
• Katapultstart.
• Von Anfang an mit Höchstgeschwindigkeit laufen.
• Mit kräftigen Armbewegungen die Luft schneiden und den Körper vorantreiben.
• Nach der Hälfte der Strecke nochmals schneller werden.
• Auf den letzten zehn Metern alles geben.
• Beim Zieldurchlauf den Oberkörper nach vorne beugen.

Obwohl alle diese Strategie aus dem Effeff beherrschen, läuft der Schnellste 13,3 Sekunden und der Langsamste knapp 18 Sekunden. Über die Beschreibung der Äußerlichkeiten ist relativ einfach erklärbar, dass es nicht zufällig ist, wenn die drahtigen Schüler schnell sind und die übergewichtigen langsamer laufen. Liegt das dann an der Strategie? Ist sie falsch? Teilweise, denn einerseits ist sie richtig, andererseits nützt sie einem Teil der Schüler nicht, um tatsächlich Spitzenresultate zu erzielen.

Die Strategie ist zu techniklastig. Sie geht davon aus, dass sie allen im gleichen Maße helfen wird, und berücksichtigt in keiner Weise, welche Voraussetzungen der individuelle Schüler mitbringt und welche Verhaltensweisen ihn auszeichnen. Der übergewichtige Mitschüler, der 17,8 Sek. läuft, kann vermutlich nicht leicht auf 13 Sekunden heruntertrainiert werden, aber er kann sechs Monate vorher beginnen, die 14,9 Sekundengrenze als Ziel zu fixieren. Ein für ihn sehr hochgestecktes Ziel. Dazu erhält er einen Ernährungs- und einen Trainingsplan mit geringfügigen, sich langsam steigernden Änderungen und zur Begleitung einen Coach.

Am Ende, nach sechs Monaten, läuft er 14,9 Sekunden. Er ist dann immer noch nicht der schnellste Läufer, aber er ist mit Abstand der beste aller übergewichtigen Schüler seines Alters. Den Abstand zu den schnellsten Läufern hat er so verkleinert, dass er das Gefühl hat, dazuzugehören. Zudem wirkt sich das Training positiv auf sein Gewicht aus.

Was hat ihm diesen Erfolg erleichtert? Das Ziel wurde weniger hochgesteckt als für die sportlichsten Schüler. Der Plan, dorthin zu kommen, schien anspruchsvoll, aber realistisch. Er wusste, dass er beobachtet, aber auch begleitet wurde. Und: er arbeitete mit einer individuellen, nur auf ihn abgestimmten Strategie.

Zurück zur Unternehmensrealität

Das gleiche Phänomen können Sie im Wirtschaftsleben beobachten, wenn Sie genau hinsehen. Trotz einer klaren Strategie, die bei einigen Unternehmen hervorragend funktioniert, kommen andere nur mäßig voran. Diese Unternehmen müssen deswegen nicht "übergewichtig" sein, wie in dem obigen Beispiel dargestellt, sie ticken einfach nur anders. Doch solange Unternehmer das nicht erkennen, zahlen sie entweder viel Lehrgeld, bis sie die richtige Strategie gefunden haben, oder sie treten den Versuch erst gar nicht an, sondern geben sich mit dem zufrieden, was sie haben, und reden sich das Erreichte schön.

Sie können jedoch auch versuchen herauszufinden, nach welchen Gesetzmäßigkeiten ihr Unternehmen funktioniert, um zu erfassen, was ihm guttut. Daraus entwickeln sie dann einen eigenen Weg, um die Strategie zu finden und umzusetzen, die am besten zum Unternehmen passt. Wenn Sie auch diesen Weg einschlagen wollen, dann beginnen Sie bei Ihren eigenen Stärken. Mit dem Stärken-Scan können Sie diese mühelos selbst erkennen.

Die vier großen Stärken

Um das Verhalten und damit die Stärken und Schwächen von Unternehmen zu erkennen, gibt es ein Modell, das sich im Laufe vieler Jahre hervorragend bewährt hat und auf den Verhaltensforscher Dudley Lynch (vgl. 1996) zurückgeht. Daraus lassen sich vier grundsätzlich verschiedene Typen von Menschen ableiten:

• Kontrollierer
• Entdecker
• Verfolger
• Bewahrer

An den folgenden Eigenschaften erkennen Sie diese Typen und damit auch, in welche Richtung Sie selbst tendieren.

Kontrollierer

• Analytisch
• Logisch
• Detailgenau
• Schätzt Fakten
• Verachtet Unqualifiziertes und Unvorbereitetes
• Strukturiert gerne
• Detaillierte, schrittweise Problemlösung
• Kontrolle durch Analyse und Konsequenz
• Geht den Dingen auf den Grund
• Schätzt Qualität und Sicherheit

Entdecker

• Spontan
• Neugierig
• Kreativ
• Konzentriert auf Neues, Außergewöhnliches
• Kleidet sich auffälliger als andere
• Ändert mittendrin die Spielregeln.
• Hält wenig von Traditionen
• Konzept und Perspektiven zählen
• Sucht Einzigartigkeit
• Schätzt Neues und Visionen

Verfolger

• Überrumpelnd
• Fordernd
• Dominant
• Kurzfristige Erfolge zählen
• Ungeduldig bei Details
• Barsche, rechthaberische Kommunikation
• Sucht Herausforderungen und den Vergleich
• Häufig neue Zielsetzungen
• Betont Ziele, Rendite, Erfolg
• Schätzt Effizienz und Wettkampf

Bewahrer

• Integrierend
• Loyalität einfordernd
• Vergangenheitsorientiert
• Lebt Werte und Traditionen
• Gefühlvoll, sentimental
• Bezieht andere mit ein
• Lieber menschliche als digitale Kontakte
• "Richtig oder falsch"-Denken
• Hat viele Bekannte und Freunde
• Schätzt Harmonie und Miteinander

Abbildung 2: Verhaltenseigenschaften bestimmter Typen

Viele Menschen verfügen über mehrere Stärken, doch meist ist eine dominant. Keine ist besser oder schlechter als die anderen, aber sie wirken sich bei der Erfüllung einer Aufgabe wie der Unternehmensführung völlig unterschiedlich aus. Das können Sie selbst mit den folgenden Fragen leicht feststellen:

• Wie wird sich ein stark zur Kontrolle neigender Mensch an der Spitze eines Unternehmens verhalten?
• Was unterscheidet ihn von Kollegen, die stärker das Entdecken oder das Verfolgen in ihrem täglichen Arbeitsablauf leben?
• Wie wird sich ein Unternehmer verhalten, der zum Bewahren tendiert?

Über diese Fragestellungen zum Stärken-Scan lässt sich eine Verbindung zwischen dem Erfolg eines Unternehmens und den zentralen menschlichen Verhaltensweisen seines Lenkers herstellen. Dadurch ergibt sich auch die Chance, die Stellschrauben zu erkennen und zu beschreiben, die zu einem erfolgreichen Miteinander beitragen.

Die Gefühle steuern die Entscheidungen

Die Gehirnforschung der Gegenwart bestätigt die Beobachtungen und Schlussfolgerungen des Stärken-Scans. Sie stellt fest, dass das in den Gehirnregionen befindliche limbische System der Impulsgeber der Gefühle ist und der Mensch immer auf ein bestimmtes Mindestmaß an Gefühlserfüllung hinstrebt.

Mit anderen Worten: Menschen treffen Entscheidungen so, dass ihre Lieblingsgefühle bedient werden. Das vermeintlich Rationale folgt also tatsächlich immer dem Emotionalen. Auch wenn sie noch so gut im Begründen sind, entscheiden sie tatsächlich immer emotional, ob es ihnen bewusst ist oder nicht. Daniel Kahnemann erhielt für den Beweis dieser bahnbrechenden Erkenntnis 2002 den Nobelpreis (vgl. 2014).

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