Employer Branding - Innovative Ansätze für den Mittelstand: Eine empirische Untersuchung anhand von Chemielaboranten

Textprobe:

Kapitel 3.2.4.2, Mitarbeiterbindung / Retention:

Employer Branding hat auch unternehmensinterne Wirkungen, denn wenn die erlebte Realität mit den extern kommunizierten Unternehmenseigenschaften übereinstimmt, erzeugt dies eine erhöhte Identifikation, emotionale Bindung und Zufriedenheit bei den Mitarbeitern und in Folge dessen den Verbleib von Mitarbeitern und Wissen im Unternehmen (Buckesfeld, 2010). Die nachweislich höhere Verbleib- und geringere Krankenstandquote in Unternehmen mit einer starken Employer Brand stellt einen klaren Wettbewerbs- und Kostenvorteil dar (Barrow & Mosley, 2005).
3.2.4.3, Leistung und Ergebnis / Performance:

Employer Branding erhöht nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter, sondern verbessert auch deren Commitment und fördert die aktive Verantwortungsübernahme, was den Führungsaufwand reduziert (Buckesfeld, 2010). Ferner werden Motivation, Arbeitsqualität und Loyalität der Mitarbeiter gesteigert, so dass sich Unternehmensleistung und -ergebnis sowie Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit, aber auch die Kundenzufriedenheit verbessern (Barrow & Mosley, 2005; Deutsche Employer Branding Akademie, 2006a).
So haben Hauser et al. (2008) in einer repräsentativen Studie ermittelt, dass das Mitarbeiterengagement wesentlich für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg verantwortlich ist. In diesem Zusammenhang kommt der jährlich vom Beratungsunternehmen Gallup veröffentlichte Engagement Index für 2011 zu dem alarmierenden Ergebnis, dass in Deutschland lediglich 14 % der Angestellten eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber haben und berechnet den daraus für Deutschland resultierenden gesamtvolkswirtschaftlichen Schaden mit ca. 123 Mrd. EUR (Gallup, 2012).
3.2.4.4, Unternehmenskultur:

Hauser et al. (2008) haben in ihrer repräsentativen Studie ferner ermittelt, dass das Mitarbeiterengagement vornehmlich mit der erlebten Unternehmenskultur korreliert (r = 0,87). Sie umfasst die im Unternehmen geltenden Werte und Normen sowie Einstellungen und ist Grundlage für das Betriebsklima. Ein positives Betriebsklima stärkt den kollegialen Zusammenhalt, verbessert die interne Kommunikation und führt zu einem geringen Krankenstand (Deutsche Employer Branding Akademie, 2006a). Employer Branding leistet hierzu einen wertvollen Beitrag.
3.2.4.5, Unternehmensimage und -marke / Reputation:

Das Unternehmensimage bzw. die Reputation ist ein weiterer bedeutender Faktor im Employer Branding Prozess, denn das Unternehmen kommuniziert immer, gewollt oder ungewollt, ein Image als Arbeitgeber, was bei den potenziellen Arbeitnehmern zu einer (positiven oder negativen) Meinungsbildung führt (Dornhöfer & Martin, 2008). Daher ist es wichtig, dass die Attraktivität des Arbeitsgebers nicht nur faktisch vorhanden ist, sondern auch kommuniziert wird.
Petkovic (2008) weist darauf hin, dass Mitarbeiter und Arbeitsuchende eine möglichst große Übereinstimmung zwischen ihrer Persönlichkeit und dem Image des Unternehmens anstreben. Dieses wird u. a. durch eine glaubwürdige und einzigartige Arbeitgebermarke transportiert, die speziell aktuelle und potenzielle Mitarbeiter, aber auch alle weiteren Anspruchsgruppen (s. Abb. 10) anspricht (Deutsche Employer Branding Akademie, 2006a). Neben dem Wert der Marke in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter als zentralen Stakeholdern beeinflusst das Employer Branding auch den monetären Wert und den Erfolg des Unternehmens (Mark & Toelken, 2009).
In diesem Zusammenhang darf ferner das generelle Image einer Branche nicht außer Acht gelassen werden, denn es hat immer auch einen Einfluss auf die Wahrnehmung der Produkt-, Unternehmens- und Arbeitgebermarke (s. Kap. 3.1.1). Hier hat die chemische Industrie, ähnlich wie die Wehrtechnik- und Tabakbranche, nicht zu verleugnende gesellschaftliche bzw. moralische Legitimationsschwierigkeiten (Sponheuer, 2010).