1. Transformation und Existenz

Die zwei Seiten eines Transformationsprozesses

In Transformationsprozessen gibt es eine sachlogische Seite und eine kulturell-psychologische Seite (Johner, Gutzwiller 2010). Bei der Planung und Durchführung von Transformationsprozessen zeigt sich, dass Leader und Unternehmer auf der sachlogischen Seite in der Regel eine hohe Professionalität aufweisen (Strategie, Strukturen und Prozesse, Systeme). Dennoch scheitern viele Transformationsbemühungen.

Unternehmen scheitern bei Transformationsprozessen
vorwiegend aus internen Gründen

Aus der Erfahrung der Beratungspraxis liegen die Hauptgründe dafür in der mangelnden Transformationskompetenz der Geschäftsleitung, der ungenügenden Involvierung des mittleren Managements und im mangelnden Know-how darüber, wie die kulturell-psychologische Seite systematisch auf die neuen Unternehmensherausforderungen zu entwickeln ist. Unternehmen scheitern bei Transformationsprozessen also vorwiegend aus internen Gründen. Das zeigt auf, wie bedeutsam es ist, dass Unternehmensleitungen bereit und befähigt sind, sich auch mit den sogenannten "Soft Facts" auseinanderzusetzen und mit beiden Elementen - der Sachlogik und der Kulturlogik - zielgerichtet und systematisch zu arbeiten. Darin liegt der primäre Zugang zur Entwicklung von Transformationskompetenz. Im Folgenden werden die Grundzüge eines Transformationsprozesses beschrieben sowie auch der archimedische Punkt, der darüber entscheidet, ob eine Transformation an internen Faktoren scheitert oder nicht.

Zwischen Ist und Soll liegt kein Gap, sondern ein Entwicklungsprozess

Ein erster zentraler Punkt ist der Zusammenhang von Ist und Soll. Das Arbeiten mit Ist und Soll ist den meisten Leadern vertraut. Ist steht für den Status quo, in dem sich das Unternehmen gegenwärtig befindet, und Soll beinhaltet die definierten Zielgrößen. Die Grundfrage lautet hier: Wo sind wir jetzt und wo wollen wir hin? Die Differenz, die sich daraus ableitet, wird als Gap bezeichnet. Diese Grundoperation scheint auf der sachlogischen Seite vernünftig, hat aber auf der kulturellen Seite erhebliche Mängel und Nebenwirkungen: Leader sind nie da, wo sie sein sollten!

Um den Gap möglichst rasch zu schließen (und auch um diese psychologisch missliche Lage zu verändern), werden entsprechend zielführende Strategien abgeleitet. Die Management-Community verfügt dazu über ein breites Instrumentarium wie z. B. Anpassung der Strukturen und Prozesse, Businesspläne, Key Imperatives, Milestones und vieles andere. Diese repräsentieren Anwendungsprinzipien auf der sachlogischen Seite. Wie aber kommen Leader von dieser linearen und mitunter auch reduktionistischen Gap-Analyse zu einem Prozess, in dem Kraft und Zug nach vorne angelegt ist?

Auf der kulturell-psychologischen Seite reichen eine adäquate Gap-Analyse und gute Pläne bei Weitem nicht aus, denn das "wahre Leben" - auch das im Business - findet im Menschlich-Zwischenmenschlichen statt: Wie gehen Menschen miteinander um? Wie gehen Leader innerhalb der Führungscrew miteinander um und - wie gehen sie mit sich selbst um?

Wie kann es gelingen,
aus einer Gruppe von einzelnen Ministern
eine Regierung zu bilden?

Die Situation lässt sich mit bekannten Phänomenen im Sport vergleichen. Wozu hat eine Fußballmannschaft einen Coach? Seine Aufgabe besteht nicht nur darin, die Spieler zu motivieren oder sie fit zu halten. Das sind gegebene Grundvoraussetzungen. Sie besteht im Wesentlichen darin, aus einer Gruppe von Spitzensportlern ein Team zu machen, sie auf ein Zusammenspiel auszurichten und die Einzelnen dazu zu bringen, ihr Talent, ihre sportliche Leistung und ihren Ehrgeiz in den Dienst des Ganzen zu stellen. Übersetzt auf das Unternehmen lautet die Frage bildlich gesehen: Wie kann es gelingen, aus einer Gruppe von einzelnen Ministern eine Regierung zu bilden? Das ist eine zentrale Aufgabe auf der kulturell-psychologischen Seite, die - wie auf der sachlogischen Seite - ebenso systematisch und professionell gehandhabt werden muss. Doch spätestens hier scheitert in der Regel die vertraute und manchmal reflexartige Managerlogik von Ist und Soll. Der Weg zum Unternehmenserfolg geht nur über das Zwischenmenschliche und dieses folgt dem gesetzmäßigen Zusammenhang von Form und Essenz, wonach die gegenwärtige Form die Verwirklichung der Möglichkeiten ist, die in der Essenz, in unserem Falle im Wesen des Unternehmens, also im Einzelnen, in den Teams und im Unternehmen als Ganzes angelegt sind. Dafür wird - wie auch im Geschäftsleben - der Begriff Potenzial verwendet.

Die Essenz ist das, was dem Unternehmen seine unverwechselbare Charakteristik gibt und es zu dem macht, als was es heute dasteht, unabhängig davon, ob es bei der Ist-Analyse wahrgenommen wird oder nicht. Denn das Wesen steht in sich, ist "Sub-Stanz", liegt den Formen zugrunde. Das Wesen einer Sache oder eines Unternehmens ist daher bedeutend dauerhafter als seine Erscheinungsweisen (Formen). Diese können sich vielfach wandeln. Wenn wir daher das Ist als gegenwärtige Form verstehen und das Soll als eine in der Essenz inhärent angelegte Möglichkeit (so wie im Samenkorn die Möglichkeit eines Baums angelegt ist, unabhängig davon, ob das Samenkorn in die Erde gelangt und wachsen kann oder nicht), gewinnt die Betrachtung des Ist-Zustands eine ganz neue Dimension: Das Soll ist das Potenzial und im Ist bereits angelegt.

Bezogen auf die kulturell-psychologische Seite der Transformation führt das zu einem Menschenbild und einem Entwicklungsverständnis, das auf dem von Nietzsche aufgegriffenen Pindar'schen Satz (aus den Pythischen Oden) aufbaut: "Werde, der du bist" - indem du von deinen Wesensanlagen und Möglichkeiten her in das hineinwächst, was du sein könntest, wie es schon Goethe und dann auch Frankl weiterführten. Diese antike Version des Begriffs Potenzial ist die Grundlage für die Wachstumsphilosophie von Leadership in Transformationsprozessen. In der Gestaltung der Transformationsprozesse geht es darum, das Unternehmen "in seine eigene Form zu bringen", und zwar in dem oben genannten Sinne: dass es wesentlicher wird, mehr es selbst wird.

Denn die Verwirklichung eines Potenzials, das nicht dem Wesen entspricht, ist Entfremdung. Eine Entwicklung, in der das Unternehmen nicht zu dem wird, als was es im Kern angelegt ist und woraus es im Wesen besteht, ist eine Fehlentwicklung. Die Folge ist Spannung und Stress, Erfolgsminderung und Belastung für die Mitarbeiter, und die Quelle dieser Probleme ist oft gar nicht direkt sichtbar.

Abb. 1: Kultureller Entwicklungsprozess zwischen Ist und Soll

Die Heranbildung eines Leistungskollektivs

In Transformationsprozessen besteht der Grundauftrag in der Entwicklung eines Leistungskollektivs: Dabei ist es entscheidend, die Aufmerksamkeit und den Glauben auf die Potenziale zu lenken, denn sie sind Teil des Ist. Oder anders formuliert: Der Ist-Zustand ist die gegenwärtige Form, in der bereits die Zukunft angelegt ist, und das Potenzial ist die Essenz. In ihr steckt das Wesen, das in Transformationsprozessen sozusagen in "Hoch-Form" gebracht wird, daher auch der Begriff: Trans-Formation.

Gute Leader sind diejenigen, die für die Essenz bzw. das Potenzial ihres Unternehmens einstehen und nicht lediglich den Status quo verwalten; Transformationsmanager sind mit ihrem Bewusstsein schon in der Zukunft und ziehen von der Zukunft die Gegenwart heran - ganz im Gegensatz zur konventionellen Sicht, die von der Gegenwart ausgeht und versucht, die Sache nach vorne zu treiben. Transformations-Leader sind Anwälte für das, was noch nicht ist, aber potenziell schon vorhanden ist. Sie sind "Für-Sprecher der Bestimmung" (Johner 2009), sie sprechen für das, was angelegt ist in einem Unternehmen, in den Mitarbeitern und in ihnen selbst.

Das Philosophische ist viel "vernünftiger",
als manche Realisten vermuten

In diesem Blick ist das Soll immer gegenwärtig. Blickt man hingegen auf den Gap vor dem Hintergrund einer Ist-Soll-Analyse,

1. hat man es mit einer - wenn auch vernünftig antizipierten - Phantasie zu tun,

2. führt die Analyse zu einer Paralyse, denn es ist der Lösung gleichgültig, wie das Problem entstanden ist, und

3. liegt darin eine Paradoxie: Gap-Analysen bringen für Leader ein weitaus tieferes Sicherheitsniveau mit sich als der Blick auf die immaterielle Essenz, die sich im Ist manifestiert (lat. manifestare: offenbaren, zeigen, sich herausbilden).

Hier zeigt sich, dass das Philosophische viel "vernünftiger" ist, als manche Realisten vermuten. Anspruchsvoll ist der Blick auf die Potenziale vor allem im Umgang mit sich selbst. An welche Potenziale glaube ich? Bin ich von meiner Zukunft begeistert? Hat sie Zugkraft? Ist da etwas, was mich in mein Soll zieht? Und: Ist da jemand, der in mir das sieht, was ich sein kann? Gibt es einen Anwalt meiner Identität? Und wenn nicht: Wer könnte das für mich sein?

Soweit zum konzeptionellen Verständnis der kulturellen Seite der Transformation - aber wie gelingt die praktische Umsetzung?

Erfolgsfaktoren der Transformation

Bei der kulturellen Seite der Transformation geht es um die...