2 Reverse Mentoring - generationenübergreifendes Lernen

2.1 Reverse Mentoring - Definition

Die erste Idee, ein Reverse-Mentoring-Programm in einem Unternehmen auf strategischer Basis anzuwenden und umzusetzen, wird dem damaligen CEO Jack Welch von General Electric zugeschrieben. Zu Beginn der Internetära hatte er ein signifikantes Kenntnisdefizit bezüglich der neuen Technologien bei Managern des Konzerns diagnostiziert. Knapp 600 Führungskräfte wurden durch junge, internetaffine Mitarbeitende in der Nutzung der neuen Technologie geschult.

Beim Reverse Mentoring unterstützen die jungen Mitarbeitenden die älteren Kolleginnen und Kollegen. Sie besitzen ganz bestimmte technische Kenntnisse, die den Älteren fehlen. Bekannte Beispiele für einen erfolgreichen Einsatz eines Reverse Mentoring Programmes sind die Deutsche Telekom AG und das Pharma- und Chemieunternehmen Merck. In diesen Unternehmen unterstützten Mitarbeitende der Generation Y die Topführungskräfte und zeigten ihnen, wie die aktuellen Medien professionell eingesetzt werden (Graf & Edelkraut, 2016).

2.2 Warum ist Reverse Mentoring in der Zukunft wichtig?

Der demografische Wandel, die sich verändernden Arbeitszeitmodelle und die neuen Arbeitsorganisationen sind Treiber für die digitalen Transformationen sowie die Gründe für den steten Wandel. Reverse Mentoring wird aus diesem Grund in Organisationen angewandt, um Betroffene besser durch die unsicheren Zeiten zu begleiten und sie gleichzeitig zu befähigen, mit den bevorstehenden Herausforderungen umgehen zu können. Die Stärke, den Wandel erfolgreich zu bewältigen, schlummert bereits in den Organisationen, Reverse Mentoring bringt sie lediglich hervor und vereint das Wissen unterschiedlicher Generationen.

Die Generationen in einem Unternehmen haben nicht nur unterschiedliche Stärken und Ansprüche, sondern auch einen diversen Wissens- und Erfahrungsstand. Zusätzlich befinden sie sich in unterschiedlichen Lebensphasen, was ihre Karrierevorstellungen und Alltagsthemen außerhalb der Arbeit beeinflusst (Eberhardt, 2014).

Seit Jahren herrschen sind die Geburtenraten niedrig oder sinken gar (2.1), während sich zeitgleich die Lebenserwartung erhöht und somit die Bevölkerung zunehmend älter wird (Bundesamt für Statistik, 2018).

Abb. 2.1: Alterspyramide. Quelle: Bundesamt für Statistik, 2018. Illustration: Aline Mauerhofer.

Diese Gegebenheit spiegelt sich auch in den Unternehmen wider und hat zur Folge, dass eine sich ändernde Zusammensetzung der Generationen zugunsten einer älter werdenden Belegschaft zu beobachten ist (s. Abbildung 2.2).

Abb. 2.2: Helvetia: Altersstruktur Innendienst mit Lernenden und Praktikanten. Illustration: Aline Mauerhofer, mit Genehmigung des Unternehmens.

In den Organisationen sind verschiedene Altersgruppen vorzufinden und jede Generation hat ihre Besonderheit, die von bestimmten Ereignissen geprägt ist (Eberhardt, 2014). Lange wurde in den Human Resources Abteilungen und in den Führungsebenen dem Umgang mit verschiedenen Generationen wenig Beachtung geschenkt und das Thema der Generationenzusammenarbeit hat bisher kaum Eingang in Managementkonzepte gefunden.

Aktivitäten und Programme zielten bisher nur auf ein umfassendes Generationenmanagement, in dem es grundsätzlich eher um die Kompensation von Fähigkeiten oder die Veränderung der Ansprüche älterer Mitarbeitenden ging. Die Vorstellung eines integrativen Generationenmanagements ist neu. Dabei sind motivierte und kompetente Mitarbeitende, die sich für die Ziele ihrer Organisation einsetzen, sowie eine konstruktive Zusammenarbeit pflegen, die erfolgsversprechenden Größen einer gut funktionierenden Organisation (Eberhardt, 2014). Dabei hat gerade die Gruppe der älteren Mitarbeitenden für ein Unternehmen viele Vorteile aufzuweisen. Die älteren Mitarbeitenden bringen eine sehr hohe Loyalität gegenüber dem Unternehmen auf und wechseln weniger häufig die Stelle, während ihre Leistungsfähigkeit durchaus der der jüngeren entspricht.

(Bundesamt für Statistik, 2017c). Zudem entwickeln sie sich im Bezug auf bestimmte Kompetenzen, wie zum Beispiel der Ausgewogenheit von Entscheidungen, stets weiter. Folglich handelt es sich um eine leistungsfähige und loyale Mitarbeitergruppe, die den größten Teil des Unternehmens ausmacht und der bislang wenig Beachtung geschenkt worden ist. Zunehmende Flexibilisierung des Arbeitslebens, neue Arbeitszeitmodelle, neue Arbeitsorganisationen und insbesondere die Digitalisierung stellen die Unternehmen und deren Mitarbeitenden vor Herausforderungen. Ständige Bereitschaft als Arbeitsform stellt auf der einen Seite die älteren, erfahreneren Mitarbeitenden vor gewisse Schwierigkeiten. Auf der anderen Seite stehen die Digital Natives, die mit dem digitalen Umfeld aufgewachsen sind und sich viel schneller und besser mit den neuen Arbeits- und Kommunikationsformen zurechtfinden. Des Weiteren erheben die jüngeren Generationen den Anspruch auf Individualisierung, was eingehend mit dem Generationenwechsel die Wertevorstellungen im Unternehmen deutlich verändert. Darauf aufbauend verändern sich Qualifizierungen und Kompetenzen sowie entsprechend die Führungs- und Unternehmenskultur und die Arbeitsbedingungen. Wird an hergebrachten Arbeitsformen festgehalten, wird die Beschäftigung älterer und jüngerer Mitarbeitenden zur Herausforderung (Eberhardt, 2014). Unternehmen und Führungspersonen können diesen Herausforderungen mit dem Aufbau einer Führungs- und Organisationskultur, die durch Verständnis und Wertschätzung geprägt ist, begegnen. Die Leistungsbereitschaft auf Seite der Mitarbeitenden kann durch die Weiterbildungsmöglichkeiten und Karrierechancen sichergestellt werden. Die generationenübergreifende Zusammenarbeit muss gefördert und vernetzt werden. Dies kann analog zu einem klassischen Mentoring Programm erfolgen, bei dem jüngere von älteren oder ehemaligen Mitarbeitenden Unterstützung erhalten, sodass deren Wissen dem Unternehmen auch längerfristig zur Verfügung steht. In dieser Arbeit wird dieses klassische Mentoren Programm auf den Kopf gestellt und durch das Reverse Mentoring Programm ersetzt.

Rollenverständnis Reverse Mentoring

Im Reverse Mentoring werden also die Rollen des klassischen Mentoring vertauscht (Graf & Edelkraut, 2016). Aus jeweils einem jüngeren und einem älteren Mitarbeitenden wird ein Tandem gebildet. Die Treffen bestehen aus einem reziproken Austausch, bei dem sowohl Mentoren (junge Mitarbeitende) als auch Mentees (erfahrene Mitarbeitende) profitieren. Das Ziel ist, den generations-, bereichs- und hierarchieübergreifenden Dialog zwischen den jüngeren und den älteren Mitarbeitenden sowie das gemeinsame Lernen auf Augenhöhe und die Zusammenarbeit zu fördern.

Im Hintergrund steht die Erkenntnis, dass es das generationen-, bereichs-, und hierarchieübergreifende Miteinander benötigt, um das Wissen zu vernetzen und längerfristig nutzbar zu machen. Es wird Verständnis für die Anliegen verschiedener Altersgruppen oder Generationen im Unternehmen geschaffen und eine Auseinandersetzung mit diesem Thema angeregt. Erst, wenn die Führungspersonen selber wissen, wofür die Generationen stehen und was sie ausmacht, kann ein umfassender Wissenstransfer gelingen (Eberhardt, 2014).

Die Literatur bietet wenig zum Thema Reverse Mentoring, da die Thematik noch gänzlich neu ist. Aktuelle Erkenntnisse beschränken sich mehrheitlich auf Artikel und Erfahrungsberichte, die zudem in ihren Perspektiven sehr eingeschränkt sind. Oftmals dreht es sich lediglich um Schulungsbeschreibungen. Wie beim Beispiel von General Electric hat der CEO den Bedarf zwar erkannt, jedoch wurde die Intervention nur punktuell eingesetzt. Was geschieht jedoch, wenn ein solches Konzept mit dem Gedanken der Nachhaltig aufgebaut ist? Wie soll vorgegangen werden, wenn es sich nicht um Schulungen handeln soll, sondern um einen reziproken Austausch oder um gemeinsames Lernen? Was ist zu tun, wenn die Themenfelder geöffnet werden und neben der Digitalisierung auch Fach-, Führungs- und Organisationsthemen behandelt werden? Und wie können zudem Firmen von den Erfahrungen anderer Unternehmen Gebrauch machen und ihr Wissen nutzen?

2.3 Konzept Reverse Mentoring

Das Konzept Reverse Mentoring zielt auf bereichsübergreifendes Verstehen, generationenübergreifendes Lernen und hierarchieübergreifenden Dialog. In verschiedenen Settings tauschen sich die Mentoren und die Mentees im Zeitraum von fünf Monaten aus und erarbeiten einen Mehrwert für das Unternehmen. Darauf aufbauend bieten diverse Plattformen, unter anderem einen Blick hinter die Kulissen in andere Bereiche, einen lösungsorientierten Ansatz zu den alltäglichen...