Eine Frage der Haltung

1 Quellen innerer Kraft

Bye-bye Berlin

Ich saß an meinem Schreibtisch im Homeoffice, als ich auf meinem Bildschirm nach und nach die Gesichter mir sehr vertrauter Menschen erblickte. Ich hatte mich digital mit dem Team aus dem Bereich Kultur und Entwicklung verabredet, gemeinsam wollten wir besprechen, wie wir uns unter dem Einfluss der Corona-Pandemie gut aufstellen wollten. Die für uns im März 2020 alle noch unvorhersehbare Entwicklung würfelte auch unser Unternehmen ganz schön durcheinander, und so ging es im Spätsommer, nachdem sich die ersten Wogen geglättet hatten, für uns darum, zu besprechen, was es im Moment brauchte und wer sich wofür einsetzen konnte.

Ein Treffen mit diesen Fragestellungen war für uns nichts Unübliches. Auch in den Jahren zuvor hatten wir es uns zur Gewohnheit gemacht, uns mindestens einmal im Jahr über ganz grundlegende Fragen auszutauschen, und so trafen wir uns nun digital auf unseren Rechnern. Aber das war nicht der einzige Unterschied zu den Zusammenkünften der letzten Jahre, die unter normalen Umständen, der Stille und Abgeschiedenheit halber, in einem Kloster stattfanden. Ein weiterer war, dass unser Kulturteam pandemiebedingt um drei Berliner Kollegen gewachsen war. Sie gehörten zu einer Gruppe von gut vierzig Upstalsboomern, deren Berliner Hotel infolge fehlender Buchungen während der Corona-Pandemie in eine wirtschaftlich aussichtslose Situation geraten war und im September 2020 geschlossen werden musste. Für uns alle war das ein harter Schlag, am meisten für die Betroffenen, aber wir konnten wenig dagegen tun.

Schon kurz nach Beginn des Lockdowns hatten wir das Gespräch mit den Eigentümern des Hotels gesucht, doch selbst die bis in den Juli andauernden Gespräche führten zu keinem Ergebnis, das einer Überbrückung der Auswirkungen dieser Pandemie dienlich wäre. Um weitere Verluste zu vermeiden, wurde seitens der Eigentümer dann vorsorglich ein Insolvenzantrag gestellt. Insbesondere mit Blick auf unser hoch engagiertes und vor allem langjähriges Hotelteam machte uns die Entscheidung der Investoren sehr betroffen. Machtlos mussten wir mit anschauen, wie eine Pandemie und die fehlende Bereitschaft von Investoren unsere jahrelange Arbeit zunichtemachten.

Das Upstalsboom-Team hatte den Auswirkungen der Corona-Krise für den Berliner Markt nichts entgegenzusetzen. Während unsere Hotels in den Urlaubsregionen seit dem Sommer wieder steigende Belegungszahlen verzeichneten, war die Nachfrage am Berliner Markt am Boden. Erschwerend kam hinzu, dass im Jahr 2019 viele Havarien den Betrieb des Berliner Hauses ohnehin sehr belasteten. Nicht selten bekam ich Anrufe aus der Hauptstadt, in denen die Mitarbeiter mir mitteilten, dass sie schon wieder bis zu den Knöcheln - im wahrsten Sinn des Wortes - in der Scheiße standen, weil sich das nächste Abflussrohr verabschiedet hatte.

Jeder dieser Anrufe tat weh, und das, obwohl ich mir nur ansatzweise vorstellen konnte, was dieses Ausgeliefert-Sein für die Mitarbeiter und Gäste vor Ort bedeuten musste. Aber auch ich war machtlos. Denn das Berliner Hotel war eines der letzten in unserem seit 1976 im Tourismus tätigen Unternehmen, in dem wir noch von den Entscheidungen irgendwelcher und in diesem Fall völlig überforderter Investoren und ihrer Beiräte abhängig waren. Alle anderen Hotels waren mittlerweile im Eigentum des Unternehmens oder standen als Pachtbetriebe in unserem uneingeschränkten Einfluss. Und überall dort, wo wir unabhängig vom Einfluss der Investoren agieren konnten oder aber deren uneingeschränkte Unterstützung hatten, konnten wir anders mit den Folgen der Pandemie umgehen. Die Unabhängigkeit von Investoren war auch der Grund, weshalb wir uns als Familie im Jahr 2006 dafür entschieden hatten, die Hotels nach und nach ins Unternehmen zu überführen und uns damit aus den Fängen rein kapital- und renditegetriebenen Handelns zu befreien.

Was mich während des gesamten Insolvenzprozesses immer wieder überrascht hatte, war die Art und Weise, wie die Berliner Mitarbeiter mit dieser für sie extrem schwierigen Situation umgegangen sind. Von Beginn an, als die Gespräche mit den Investoren losgingen, waren die Mitarbeiter immer im Bilde, um was es gerade ging. Sobald es Neuigkeiten gab oder wir das Gefühl hatten, die Mitarbeiter nach ihrer Einschätzung zu fragen, waren alle an Bord, um sich gegenseitig auszutauschen.

Irgendwann im Sommer war dann klar, dass es nicht weitergehen wird, aber wie denn das Ende aussieht, darüber ließen uns die Investoren bis vier Wochen vor Schließung des Hotels durch den Insolvenzverwalter grübeln. Da hielten sich die Eigentümer bedeckt. Umso mehr überraschte mich, dass im Gegensatz zu den Investoren jeder Mitarbeiter Haltung bewahrte und bis zuletzt vollen Einsatz brachte, um einer Ära - trotz widriger Umstände - ein einigermaßen würdevolles Ende zu bereiten. Bis zum Schluss stand im Team jeder seinen Mann oder seine Frau, während die beiden Hauptinvestoren sich nicht mehr trauten, weder den Mitarbeitern noch mir unter die Augen zu treten, und sich von ihrem frechen Anwalt vertreten ließen. An dem Tag, an dem die Mitarbeiter ihre Kündigungen erhielten, gab es aufgrund der Insolvenz für jeden Einzelnen sehr viel zu unterschreiben. Und was mich dabei zutiefst berührte und mir an diesem Tag die Tränen in die Augen trieb, war, dass sich niemand davor drückte, an dieser schmerzhaften Betriebsversammlung teilzunehmen. Jeder unterschrieb sämtliche Dokumente, ohne sie vorher detailliert durchzulesen. Alle waren voller Vertrauen.

Zwei Wochen später trafen wir uns noch einmal zu einem Abschiedsabendessen in Berlin, allein, um zurückzuschauen auf all das, was wir in den ganzen Jahren gemeinsam erlebt hatten. Dabei kamen Geschichten und Anekdoten auf den Tisch, über die wir herzlich lachen mussten. Allerdings war es trotz großer Heiterkeit auch ein sehr komisches Gefühl, als sich die Mitarbeiter nach und nach in der Gewissheit verabschiedeten, sich in dieser Gemeinschaft nicht mehr wiederzusehen. Es war, als würde eine Familie, die sich über fünfundzwanzig Jahre lieben und schätzen gelernt hat, einfach auseinandergerissen werden. Und doch erlebte ich bei vielen, dass sie unabhängig von der Trauer nach vorn schauten.

Da war zum Beispiel Kristin, die mir sagte, dass diese Situation für sie vielleicht sogar zum Besten sei. Sie liebte die Gemeinschaft mit dem Team, war Upstalsboomerin durch und durch, war mit Kollegen aus den anderen Hotels in Ruanda gewesen, um eine Schule zu eröffnen, besuchte unser Curriculum und stellte sich den vielen von uns angebotenen Herausforderungen, sich als Mensch weiterzuentwickeln. Der Begriff »Curriculum« kommt aus dem Lateinischen und bedeutet »Lehrplan« oder auch »Lernprogramm«. Beim Upstalsboom-Curriculum geht es uns darum, Menschen an den Erlebnissen, Erkenntnissen und Erfahrungen des Upstalsboom-Weges teilhaben zu lassen. In insgesamt sechs Modulen nehmen wir sie mit auf eine persönliche und unternehmerische Entwicklungsreise, eine Reise im Spannungsfeld der Regel des heiligen Benedikt bis hin zu den neuesten Erkenntnissen der Gehirnforschung und positiven Psychologie. Im Kontext von Fühlen, Denken und Handeln erleben die Teilnehmer hautnah, welche Meilensteine unseren bisherigen Unternehmensweg ausgemacht haben.

Als ich Kristin darauf ansprach, wie es für sie weiterginge, sagte sie: »Weißt du, Bodo, ich habe einen tollen neuen Job gefunden und kann jetzt den Schritt gehen, der eigentlich schon lange überfällig war. Mit Blick auf unsere Upstalsboom-Familie habe ich vielleicht vergessen, dass es wichtig ist, auch einmal weiterzugehen. Und nun zwingt mich diese Insolvenz, etwas zu tun, was meinem weiteren Weg guttut, ich von mir selbst aus aber nicht gemacht hätte. Alles ist fein!«

Oder Katharina, die mich schon vor Bekanntwerden der Insolvenz während eines unserer selbst durchgeführten Klosterkurse ansprach, weil sie über die jahrelange Nutzung unserer Schulungsangebote und auch durch die Reise nach Ruanda für sich entdeckt hatte, was sie wirklich erfüllt. Für sie schloss sich die Tür des Hotels, aber dafür öffnete sich die Tür unseres Unternehmensbereichs Kultur und Entwicklung - und nun tauchte ihr vertrautes Gesicht auf meinem Bildschirm auf. Gleiches galt für Jaqueline, unsere ehemalige Hausdame, oder für Jeannette, die als Direktorin dem Insolvenzverwalter bis zuletzt zur Seite gestanden und erst im November 2020 als Letzte den Schlüssel umgedreht hatte. Auch sie hatte sich parallel zum Tagesgeschäft einer Direktorin intensiv mit sich selbst und ihrer Entwicklung als Mensch beschäftigt, hatte Curricula und Klosterseminare besucht, die Ausbildung zur zertifizierten Systemaufstellerin abgeschlossen und war sich ebenfalls sehr klar darüber, dass sich eine Tür schließt und dafür eine andere öffnet.

Bei diesen drei Frauen, aber auch bei vielen anderen erlebte ich eine unglaubliche Gelassenheit im Umgang und im Abschluss dieser unvorstellbaren Situation. Da ging es um Existenzängste und Kontrollverlust, und selbst im Angesicht der außerordentlichen Einschränkungen erlebte ich eine beeindruckende Fähigkeit, das Tragische zu ertragen. Und absolute Professionalität. Was hatte dazu geführt, dass diese Menschen so aufrecht, stark, ja gerade anmutig aus dieser für sie existenziellen Krise hervorgingen? Mich beeindruckten sie zutiefst, und so freute ich mich, dass sie nun Teil eines Teams wurden, das sich die Entwicklung der Menschen in unserem Unternehmen und ihrer Kultur auf seine Fahnen geschrieben hat.

Ikigai

In den turnusmäßigen Treffen des Kulturteams geht es auch immer wieder um die...