2. Die neue intelligente Produktionswelt

Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass selbst kleine Veränderungen ein sorgsam gepflegtes System immens beeinflussen können. Wie zum Beispiel ein Frachtschiff, das 2021 im Suezkanal auf Grund gelaufen ist. Die Havarie eines einzigen Schiffes hat globale Lieferketten für Wochen blockiert. Ein Frachtweg, der normalerweise innerhalb von zwei Wochen bestritten werden konnte, hat durch dieses Unglück plötzlich mehr als doppelt so viel Zeit beansprucht. Wichtige Waren und Rohstoffe konnten nicht rechtzeitig geliefert werden und Wertschöpfungsketten wurden für eine lange Zeit negativ beeinflusst. Eine wahre Katastrophe für das Supply-Chain-Management, also das Management aller Lieferketten in einem Unternehmen. Nach Jahren von Lean Management und Just-in-time-Produktion waren die Lagerbestände wichtiger Produktionsrohstoffe schnell leer und der Backlog, also der Auftragsbestand, hat sich rasant aufgestaut. Für die Unternehmen ein großes Problem, denn was nicht produziert wird, kann auch nicht abgerechnet werden.

Lean Management ist eine Unternehmensphilosophie, die darauf abzielt, Prozesse effektiver und effizienter zu gestalten. Das Ziel ist es, Verschwendung zu beseitigen und die Wertschöpfungskette zu optimieren.

Beim Just-in-time-Produktionsansatz (JIT) werden die Materialien mengengenau erst dann geliefert, wenn sie tatsächlich für die Herstellung gebraucht werden.

Das Beispiel verdeutlicht: Ein unplanbares Ereignis wie ein auf Grund gelaufener Frachter hat einen mächtigen (und sehr teuren) Einfluss auf die globale Wertschöpfungskette. Dieses eine Ereignis konnte relativ schnell behoben werden, es deuten sich jedoch schon sehr viel größere Herausforderungen durch anstehende unkontrollierbare Krisen an. So machen sich die Auswirkungen des Klimawandels mehr und mehr in den globalen Lieferketten bemerkbar. Wetterkatastrophen sind nicht vorhersehbar, nehmen zu und beeinflussen in ansteigender Stärke das globale Wirtschaftssystem. Auch die Regulatorik passt sich an. Für klimapolitische Ziele müssen Unternehmen vermehrt regulatorischen Pflichten nachkommen und durch ESG-Berichterstattung ihr Nachhaltigkeitsengagement unter Beweis stellen. Ein neues Spannungsfeld, das Unternehmen und Mitarbeitende vor Herausforderungen stellt. Denn: Mitarbeitende brauchen hierzu neue Kompetenzen und Unternehmen neue Prozesse - alles zusätzlich zum bestehenden Tagesgeschäft.

Um in Krisensituation angemessen agieren und nicht nur reagieren zu können, bedarf es organisationaler Resilienz. Die grundlegende Annahme der organisationalen Resilienz ist die, dass auch im Störungsfall die Funktionalität einer Organisation erhalten bleibt bzw. schnellstmöglich wiederhergestellt werden kann. Dazu müssen in Unternehmen bestimmte Strukturen und Prozesse widerstandsfähig gestaltet werden. Zudem müssen Unternehmen in der Lage sein, ihre Performance im Krisenfall angemessen zu steigern, um unmittelbare oder längerfristige negative Auswirkungen kompensieren zu können. Im Optimalfall werden die Erkenntnisse des Störungsfalls genutzt, um langfristig die Wertschöpfung zu steigern. Dazu müssen Krisen antizipiert und entsprechende Kompetenzen vorgehalten sowie ausgebaut werden.

Organisationale Resilienz ist ein Sammelbegriff für verschiedene Gestaltungsprinzipien auf organisationaler Ebene. Grundgedanke bei der Betrachtung der organisationalen Resilienz ist, dass es gestaltbare Strukturen und Prozesse auf der Ebene der Arbeitsorganisation gibt, die dazu beitragen, gegenüber einer dynamischen Umwelt resilient zu sein. Der Begriff »resilient« meint dabei, die Funktionalität im Hinblick auf bestimmte Outcomes aufrechtzuerhalten oder nach einer Störung schnellstmöglich wiederherzustellen.4

Schon in den vergangenen Jahrzehnten wurden durch die Digitalisierung der Produktion viele Routineaufgaben automatisiert. Jedoch ist es durch den Einsatz von KI und maschinellem Lernen nun durchaus möglich, Mitarbeitende in ihrem täglichen Tun bei komplexen Analysen zu unterstützen und ganze Prozesse im Unternehmen intelligent, adaptiv und automatisiert zu steuern. Diese neuen technologischen Möglichkeiten zu implementieren und zu steuern, stellt eine Schlüsselkompetenz für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dar. Damit verbunden steigt der Innovationsdruck, diese neuen Möglichkeiten für sich zu nutzen, um mittel- und langfristig bestehen zu bleiben. Und für die Menschen im Unternehmen bedeutet das, dass sie neue Anforderungen erfüllen und sich dem Wandel anpassen müssen. Um die Potenziale von KI zu nutzen und diese zur Produktivitätssteigerung effektiv einzusetzen, muss sich ein Arbeitgeber anders und neu auf die Bedürfnisse seiner Mitarbeitenden ausrichten. Für Unternehmen bedeuten diese neuen Technologien, dass sie sicherstellen müssen, die richtigen Kompetenzen aufzubauen, um zukunftsweisende Anwendungsgebiete überhaupt erst erschließen zu können.

Künstliche Intelligenz (KI) imitiert menschliche kognitive Fähigkeiten. Sie erkennt eigenständig Informationen aus Eingabedaten und sortiert diese auf der Basis von programmierten Abläufen oder auch maschinellem Lernen. Durch maschinelle Lernverfahren ist es möglich, große Datenmengen in kurzer Zeit zu analysieren und zu verarbeiten.5

Wenn man die Vielzahl der aktuellen Einflussfaktoren betrachtet, wird deutlich, dass sich die industrielle Fertigung in einem hochkomplexen Spannungsfeld befindet. Nicht zuletzt die Covid-19-Pandemie hat uns gezeigt, dass die Komplexität des Umfeldes, in dem sich Unternehmen bewegen, zunimmt. Kleine und mittelständische Unternehmen in der industriellen Fertigung stehen vor der herausfordernden Aufgabe, vielen komplexen Problemen gleichermaßen und gleichzeitig gerecht zu werden. Sie müssen dynamisch auf diverse Umwelteinflüsse reagieren können. Schaut man sich die Anzahl der zu bewältigenden Krisen an, wird deutlich, dass wir nicht in den alten Normalzustand zurückkehren werden. Arbeitgeber müssen sich stets agil und flexibel anpassen, so kommen auch die bisher in Personalabteilungen genutzten Instrumente an ihre Grenzen. Die zunehmende Volatilität der Märkte, geopolitische Krisen und nicht zuletzt der Fachkräftemangel führen dazu, dass Unternehmen einerseits auf der Suche nach Stabilität sind und auf der anderen Seite unter einem steigenden Innovationsdruck stehen.

Die Vorhersagen darüber, wie die Arbeitswelt der Zukunft aussehen wird, sind noch sehr schwammig. Wir können nur erahnen, wie der produzierende Betrieb der Zukunft aussehen wird. Unbestritten ist, dass unsere Wirtschaft im Wandel begriffen ist und sich die Betriebsabläufe in der industriellen Fertigung grundlegend verändern werden. Es werden sich neue, heute noch unbekannte Formen von Wertschöpfungsketten entwickeln. Auch für die Arbeitsplätze der Menschen und die Gestaltung ihrer Arbeit werden sich grundlegende Veränderungen ergeben.

Doch wie können KMUs es schaffen, die richtigen Schlüsselkompetenzen zu entwickeln, um ihre Organisation resilient, dynamisch und krisentauglich auszurichten? Bevor man sich dem »Wie« widmet, ist eine Analyse des Status quo relevant. Wo stehen wir als Unternehmen eigentlich heute? Dabei helfen einfache Reflexionsfragen bei der Standortbestimmung im eigenen Betrieb.

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Reflexionsfragen zur Standortbestimmung des eigenen Betriebs

• ■ Wie digital sind wir am heutigen Tage aufgestellt? Wo haben wir Nachholbedarf?
• ■ Welche manuellen Prozesse können kurzfristig von KI übernommen werden (und welche Arbeitsplätze fallen dann komplett weg)?
• ■ Welche Arbeitsplätze sind von der zunehmenden Automatisierung betroffen?
• ■ Welchen Einfluss haben Automatisierung und KI bei uns im Betrieb auf den Produktionsprozess?
• ■ Gibt es Positionen, die in der Vergangenheit bei einer Krise besonders wichtig waren, oder welche, die potenziell wichtig werden könnten?
• ■ Ist schon jetzt erkennbar, dass sich die Kompetenzen, die unsere Mitarbeitenden benötigen, verändern werden?
• ■ Welche Skills haben wir nicht in unserem Unternehmen, die aber wichtig werden?

Bei allem nötigen organisationalen Wandel kommt hier der Personalarbeit eine Schlüsselrolle zu. Bevor wir über konkrete Maßnahmen sprechen, wollen wir noch einen kurzen Blick auf den Status quo der Gestaltung der Arbeit in der industriellen Fertigung werfen und darauf, welche Rolle das viel besprochene New Work spielt.

2.1 Industrielle Fertigung: Arbeitsgestaltung im Wandel

Die Wertschöpfung ist in der industriellen Fertigung einer der wichtigsten Parameter, der historisch von einem Top-down-Managementansatz geprägt ist. Wer in der Produktion arbeitet, bewegt sich in einem Umfeld, das alles daransetzt, so risikominimierend und gleichzeitig so effizient wie möglich zu...