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Customer Relationship Management

1.1 Inhalt und Ziele

Der Begriff des Relationship Marketing hat für Wissenschaft und Praxis seit Anfang der 1980er Jahre stark an Bedeutung gewonnen. Die immer stärker werdende Kritik an rein transaktionsorientiertem Marketing ebnete den Weg für einen neuen Ansatz: Relationship Marketing. Das Transaktionsmarketing hat die Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden zum Ziel, das Relationship Marketing befasst sich hingegen mit der Steuerung von langfristigen Kundenbeziehungen (vgl. Bruhn 2001, S. 8 f.). Unter Berücksichtigung dieser Begriffsauffassung beinhaltet Relationship Marketing "sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen." (Bruhn 2016, S. 12).

1.1.1 Abgrenzung zum Transaktionsmarketing

Zur Unterscheidung zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing dienen folgende Merkmale (vgl. Bruhn 1999, S. 190 ff.):

• Betrachtungsfristigkeit

  Beim Transaktionsmarketing steht der kurzfristige Verkauf von Leistungen im Vordergrund. Das Relationship Marketing dagegen befasst sich mit der langfristigen Gestaltung der Kundenbeziehungen.

• Marketingobjekt

  Beim Transaktionsmarketing steht die Leistung des Anbieters im Mittelpunkt der Marketingmaßnahmen. Hingegen beziehen sich die Maßnahmen des Relationship Marketings auf die Leistung und auf den Kunden.

• Marketingziel

  Das wichtigste Ziel im Transaktionsmarketing ist die Kundenakquisition. Das Relationship Marketing konzentriert sich neben der Kundenakquisition auch auf die Kundenbindung und Kundenrückgewinnung.

• Marketingstrategie

  Das Transaktionsmarketing fokussiert auf die Leistungserstellung. Inhalt der Marketingstrategie im Relationship Marketing ist dagegen der Dialog mit dem Kunden. So kann die Leistung des Anbieters an den kundenindividuellen Bedürfnissen ausgerichtet werden.

• Ökonomische Erfolgs- und Steuerungsgrößen

  Beim Transaktionsmarketing finden nur die klassischen Erfolgs- und Steuerungsgrößen wie Gewinn, Deckungsbeitrag, Umsatz und Kosten Beachtung. Neben den klassischen Kennziffern werden im Relationship Marketing kundenindividuelle Kennziffern wie Kundendeckungsbeitrag und Kundenwert betrachtet.

Tabelle B.1 zeigt neben den schon beschriebenen Unterscheidungsmerkmalen von Transaktions- und Relationship Marketing noch weitere Abgrenzungskriterien dieser beiden Ansätze.

Customer Relationship Management (CRM) steht für eine Neuorientierung des klassischen Marketings. Die reine Produktorientierung und der Fokus auf die Neukundenakquisition des klassischen Marketings werden durch einen ganzheitlichen Marketingansatz abgelöst, der sich auf das Management von Kundenbeziehungen als Ausgangspunkt für eine erfolgreiche und profitable Unternehmensführung konzentriert. Hierbei steht die Steigerung des Kunden- und Unternehmenswertes durch ein systematisches Kundenmanagement klar im Vordergrund. Die Bindung des Kunden an das Unternehmen durch Konzepte wie Personalisierung, Produktdifferenzierung, Loyalitätsmaßnahmen und Customer Lifecycle Management (Kundenlebenswertbetrachtung) ist ein Hauptanliegen des CRM-Ansatzes. Die Ausrichtung des gesamten Unternehmens erfolgt an den Kundenprozessen (vgl. Rapp 2001, S. 42-43). Hier gilt folgender Leitsatz (Rapp 2001, S. 43): "Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden."

Tab. B.1 Grundsätzliche Unterschiede zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing.

Quelle: Peter und Schneider 1994/Mit freundlicher Genehmigung des Schäffer-Poeschel Verlags.

Unter dem Begriff Customer Relationship Management ist häufig ein sehr vielschichtiges Verständnis von Aktivitäten und Strategien zu finden, die den Umgang mit dem Kunden betreffen. Vor diesem Hintergrund hilft folgende Definition:

"CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen."

(Hippner und Wilde 2002a, S. 6)

Ergänzen lässt sich diese Perspektive um die Rückgewinnung verlorener Kunden. CRM ist demnach kein neuer Begriff für Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung oder Kundennähe. CRM ist auch keine neue Art von Direktmarketing und keine ITLösung (vgl. Rapp 2001, S. 55). Entscheidend für den Erfolg des CRM-Ansatzes ist, dass das CRM-Konzept nicht isoliert in den einzelnen Unternehmensabteilungen angewandt wird, sondern abteilungsübergreifend im gesamten Unternehmen verankert wird. Das professionelle Vertriebsmanagement ist die konkrete Ausgestaltung dieser Philosophie.

Dieser professionelle Vertriebsansatz soll durch effektives Customer Relationship Management eine Steigerung der Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung und damit eine Erhöhung des Unternehmenserfolgs erreichen. Dazu gehören individuelle Kundenansprache, sofortiges Feedback sowie angepasstes und variierendes Waren- und Serviceangebot entsprechend den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden. Der Kunde kauft ein Produkt bzw. eine sorgsam durchgeführte Dienstleistung und gleichzeitig - durch die direkte Verbindung zum Verkäufer - die Gewissheit, bei Unzufriedenheit einen konkreten Ansprechpartner zu haben.

Die Möglichkeiten der Kundenfokussierung verringern sich jedoch mit ansteigender Unternehmensgröße. Hinzu kommen die immer kürzer werdenden Innovations- und Produktlebenszyklen, austauschbare Produktkernleistungen, sinkende Mitarbeitermotivation und die daraus indirekt folgende abfallende Kundenzufriedenheit. Ferner sehen sich Unternehmen gesättigten Märkten und der daraus resultierenden Nachfragemacht der Kunden gegenübergestellt. Die Veränderungen auf der Angebotsseite laufen parallel zu gesellschaftlichen Entwicklungen, die den Kunden anspruchsvoller und hybrid werden lassen (vgl. Hofbauer und Dürr 2011).

Zudem haben sich durch die Digitalisierung das Suchverhalten und das Kaufverhalten nachhaltig verändert. Das als Konsument Erlebte wird auf den beruflichen Kontext übertragen und prägt somit die Erwartungshaltung der Kunden u. a. in Bezug auf permanenter Zugänglichkeit, Aussagkraft, Bequemlichkeit und Benutzerfreundlichkeit von (digitalen) Informationsangeboten eines Anbieters (vgl. Lüders 2020, S. 1).

Heterogenität durch Individualität, verändertes Informationsverhalten und die Globalisierung der Märkte sind diejenigen Tendenzen, welche die Anwendung der CRM-Philosophie erforderlich machen. Das größte Potenzial zur Erreichung differenzierender Wettbewerbsvorteile liegt an den Schnittstellen zum Kunden. Dazu ist eine qualitativ optimierte Kundenbearbeitung umzusetzen, die konsequent an kundenorientierten Zielgrößen ausgerichtet ist. Vom Anspruch dieser Ausrichtung ist nicht nur die Verkaufstätigkeit betroffen, sondern dies sind auch die dahinter stehenden strategischen und operativen Prozesse und Methoden sowie die Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen.

Die Steuerung der Kaufentscheidung wird in zunehmendem Maße durch ein glaubwürdiges Beziehungsmanagement erreicht. Dies erfordert einen...