Prozessmanagement in der Praxis

Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation (S. 201-202)

Praxisbeispiel Konsumgüter

Clemens Frowein

Inhalt:
1. Projektanschub - Vom Vorbehalt zum Engagement
2. Projektvorgehen - Vom Ablauf zum Prozessmodell
3. Prozessinitiative mit "Innovation Expert Teams" als Turbo
4. Prozessrealisierung mit dem "New Product Launch"-Modell
5. Prozess-Organisation mit "Global Innovation Management"

1. Projektanschub - Vom Vorbehalt zum Engagement

"Schon wieder" denkt Sarah und blickt aus ihrem Bürofenster im 7. Stock auf das düster wirkende Firmengelände. Anspannung mischt sich mit milder Wut. Niemand hatte sich bisher mal die Mühe gemacht, sie nach ihrer Meinung zu fragen. Und jetzt das: Ein neues Projekt mit dem fast lächerlich wirkenden Titel IPM ("Innovation Process Management"). Wer sich so etwas bloß ausdenkt? Und was für ein Zauber verbirgt sich dahinter nun wieder?

In der Einladung zum Kick-off-Meeting ist von Verbesserung der Innovation und Prozessen die Rede - alles nichts Neues. Sieben Jahre ist sie nun in der Firma und gerade in diesem Bereich wurde die eine oder andere Initiative gestartet. Time to Market, Simultaneous Engineering und ähnliche Programme mit tollen Namen. Die Ansätze schienen immer ziemlich sinnvoll und die Berater, die zu den jeweiligen Vorhaben kamen, waren definitiv kompetent! Aber irgendwie hat sich nicht wirklich was verändert. Natürlich wurden großartige Ziele definiert, die Teams befragt und eine Sitzung nach der anderen abgehalten. Abläufe wurden analysiert, diskutiert und wieder und wieder neu aufgemalt. Prozesse hießen sie dann und sollten etwas ganz was Neues darstellen. Doch auf die tägliche Arbeit hatte das Ganze so gut wie keinen Einfluss.

Die Probleme sind die gleichen wie von Anbeginn, daran scheint sich nie etwas zu ändern. Im Gegenteil, mit dem Wachstum und der Fluktuation der letzten Jahre wird alles noch schlimmer. "Und Probleme haben wir genug, da müsste man nur mal an die richtigen Stellen gucken" brummt Sarah vor sich hin, packt ihren Block und einen Stift ein und macht sich auf den Weg zum Projekt-Kick-off IPM. Seit über 120 Jahren ist die Firma S. im Bereich Konsumgüter (FMCG) im Geschäft. Der Name ist bekannt, einige Produkte sind echte Stars. Ein starkes deutsches mittelständiges Unternehmen eben, stolz auf den Erfolg und die Unternehmenskultur. Aber erst vor etwa 15 Jahren kam der richtig große Schub, die internationale Expansion. Vertretungen in 43 Ländern wurden aufgebaut, eine Produktionsstätte in Asien und acht große Vertriebsniederlassungen weltweit haben sich bis heute etabliert. Die Umsätze kletterten stetig auf zuletzt über 2,2 Mrd. Euro. Mittlerweile hat das Unternehmen die Dimensionen eines Konzerns erreicht und es scheint auch weiterhin noch großes Wachstumspotential zu geben.

Um die mit dem Wachstum einher gehenden Veränderungen etwas aufzufangen, wurde die Organisationsstruktur bereits mehrfach an die neuen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst. In den letzten Jahren häuften sich Strukturänderungen sogar. Das Grundmuster - sicher eine Grundlage für den großen Erfolg des Unternehmens - blieb jedoch bestehen: Eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten nach unterschiedlichen Funktionen. So setzt sich unterhalb des Vorstands das Leitungsteam der zweiten Ebene aus den Verantwortlichen der Funktionsbereiche Marketing, Operations, Research &, Development, Production, Sales und Quality Management (QM) zusammen. Außer bei QM sind das alles alte Hasen, die das Unternehmen geprägt haben und auch heute noch die wichtigen Entscheidungen treffen. "Ich begrüße Sie zum ersten Treffen des Projektes IPM" beginnt Herr Reinhard S., Leiter des Bereichs QM schwungvoll. "Wir haben die Leiter der Bereiche und ausgewählte Manager der nächsten Ebene eingeladen, um zwei wichtige Dinge mit ihnen zu besprechen".