Das 15-Minuten-Zielgespräch

1. Die Grundlagen (S. 9-10)

1.1 Wie sieht die Ausgangssituation aus?

Ich hatte in den letzten Jahren die Gelegenheit, mit mehreren Hundert Führungskräften im Vertrieb Seminare durchzuführen. Die Damen und Herren kamen aus den unterschiedlichsten Branchen, überwiegend aber aus dem Segment Finanzdienstleistung und Versicherung.

Die Grundlage der Seminare bildete das Erkennen und Bearbeiten der eigenen Komfortzonen in der täglichen Führungsarbeit. Diese Komfortzonen „rote Linien“ bezeichnen eine Grenze, vor der Führungskräfte immer wieder umkehren, wenn sie sich konkret mit ihren Mitarbeitern und deren Entwicklung beschäftigen sollen.

Im nächsten Schritt wurde dann der erfolgreiche Verkaufsprozess in dem jeweiligen Unternehmen analysiert und entsprechende Verfahren und Verhaltensweisen abgeleitet, die die Verkäufer im Verkaufsgespräch erfolgreicher machen würden. Anschließend standen die Entwicklungsgespräche, die mit den Verkäufern geführt werden, im Blickpunkt des Interesses. Wir haben gemeinsam mit den Teilnehmern in diesen Seminaren sehr viel experimentiert, Strukturen ausprobiert, Fragen entwickelt und verfeinert.

Da in den Entwicklungsgesprächen mit den Verkäufern immer wieder dieselben Inhalte thematisiert werden, lässt sich die Bearbeitung dieser Inhalte weitgehend standardisieren. Schnell wurde auch klar, dass es nur eine Viertelstunde dauert, wenn man mit einem Verkäufer in einem Gespräch nur ein Entwicklungsfeld anspricht. So ist dann das 15-Minuten-Zielgespräch entstanden. Mit Verkäufern zu arbeiten und für deren Ergebnisse verantwortlich zu sein, ist eine sehr große Herausforderung.

Führungsarbeit direkt am Mann heißt, niemals „locker“ zu lassen und bereit zu sein, sich ständig auf einen Prozess der Auseinandersetzung einzulassen. Führungskräfte dieser Ebene sind immer wieder mit den Stimmungen, Problemen und Eigenheiten ihrer Verkäufer konfrontiert. Sie machen vermutlich den schwierigsten Job in der Führungsstruktur eines Unternehmens. Der Wert dieser Arbeit wird oft unterschätzt. Je weiter oben Führungskräfte im Unternehmen angesiedelt sind, desto weniger müssen sie sich konkret mit den Verkäufern auseinandersetzen.

Das Führen von Verkäufern ist also ein schwieriger Prozess, der in der Praxis auch leider viel zu oft nicht jene Entwicklung bringt, die bei einem konsequenten Führungsverhalten möglich wäre. Vorgesetzte geben sich zu oft mit dem Erreichen von Teilzielen zufrieden und akzeptieren Ausreden von Mitarbeitern, vor allem dann, wenn die Verkaufsleistungen insgesamt zufriedenstellend sind. Ziele und Maßnahmen werden meist zu wenig konkret vereinbart, und das Einfordern von Absprachen erfolgt nicht konsequent genug.Wenn die Potenziale der Verkäufer tatsächlich genutzt werden sollen, dann muss vorher noch eine Menge in das Verhalten der Führungskräfte investiert werden.