KMU- und Start-up-Management

1          Einführung

»Jede Organisation braucht Manager für die spezifische Arbeit des Managements: planen, organisieren, integrieren, bewerten und Menschen entwickeln. Sie braucht Manager, die Verantwortung für den zu leistenden Beitrag übernehmen.« Peter F. Drucker

«Yet the two desperately need each other. Strategy without entrepreneurship is central planning. Entrepreneurship without strategy leads to chaos.« David Collis

Über die Medien, im persönlichen Umfeld oder im alltäglichen Geschäftsleben nehmen wir - bewusst oder unbewusst - längst wahr, dass für uns die Dynamik und Informationsfülle unserer Zeit signifikante Herausforderungen bereithält. Gleichzeitig oder gerade deshalb ist eine (zumindest gefühlte) Zunahme an Komplexität und Unsicherheit bei Entscheidungen allgegenwärtig. Wir leben in einer ambivalenten Welt, die uns vor viele Rätsel stellt. Gewohnte und vertraute Methoden scheinen teilweise nicht mehr zu funktionieren, altbewährtes Wissen sich ständig ins Gegenteil zu verkehren. Und obwohl wir in kürzester Zeit via Internet und die sozialen Medien in der Lage sind, Informationen zu suchen und zu finden, wir also eigentlich »mehr« wissen und verstehen müssten, beschleicht uns an der einen oder anderen Stelle ein Gefühl der Ohnmacht und Handlungsunfähigkeit. Eine vorhandene Informations- und Faktenvielfalt, und es ist noch gar nicht von den sog. »Fake News« die Rede, erschwert eine klare Sicht der Dinge, weil sich häufig Informationen widersprechen, nicht vergleichbar oder in einem anderen Kontext interpretiert worden sind, sich auf andere Zeiträume beziehen, nicht wirklich aus verlässlichen Quellen stammen, teilweise politisch motiviert sind etc. - es ließen sich noch viele Einschränkungen anführen. Die ganze Sache ist schwierig, sie ist kompliziert.

Drei Beispiele aus unterschiedlichen Lebensbereichen können diese Unsicherheit leicht veranschaulichen. Beginnen wir bei dem Thema Globalisierung. Es gäbe viele Indizien dafür, dass die Ungleichheit und eine ungleiche Verteilung der Einkommen innerhalb einzelner Staaten und Länder weltweit zugenommen hat - gleichzeitig gibt es Studien, die belegen, dass noch im Jahr 1970 rund 60 Prozent der Weltbevölkerung in absoluter Armut gelebt haben, während sich dieser Wert im Jahr 2011 auf nur noch elf Prozent vermindert hat (vgl. Mingels 2017, S. 94). Nehmen wir als nächstes das Thema Sicherheit. Da findet sich schnell die Information, dass die Zahl der Todesopfer von Terror in Westeuropa gegenüber den 1970er/1980er Jahren und auch die Zahl der Todesopfer von Naturkatastrophen weltweit deutlich gesunken sind, laut einer repräsentativen Studie aus dem Jahre 2017 die Deutschen jedoch große Ängste haben, insbesondere vor Terrorismus (Platz eins der Ängste mit 71% aller Befragten) und Naturkatastrophen (Platz sieben der Ängste mit 56% aller Befragten), und im langfristigen Vergleich die »TOP-Ängste« auf einem sehr hohen Niveau liegen (vgl. Mingels 2017, S. 64-67; vgl. R+V 2017). Drittes Beispiel, eine vermeintlich einfache Frage, ein paar mehr Fakten: Wird die Digitalisierung unsere Chancen und Möglichkeiten steigern oder überwiegen bei einer digitalen Transformation langfristig sogar die negativen Effekte? Roland Berger weist in einer Studie aus dem Jahre 2015 bezogen auf Europa zunächst alleine die unglaubliche Dimension der digitalen Transformation aus: Während in einem Chancen-Szenario auf der einen Seite ein Zuwachs an industrieller Bruttowertschöpfung bis ins Jahr 2025 von 1,25 Billionen Euro vermutet werden kann, droht in einem Negativ-Szenario ein entsprechender Wertschöpfungsverlust von 605 Milliarden Euro (vgl. Bloching et al. 2015, S. 3). Auf dem Weg zur »Alles-oder-Nichts-Wirtschaft« (Brynjolfsson/McAfee 2015, S. 182) - bedingt durch technologischen Wandel mit der Folge einer gigantischen Umverteilung ( Kap. 3) - werden sich aber auf jeden Fall intensive Wettbewerbsauseinandersetzungen in den einzelnen Branchen vollziehen, Verdrängung und Veränderung werden an der Tagesordnung sein. Und selbst das »Start-up-Wunderland« USA - folgt man Steven Hill - kann ein Lied davon singen: Wenn wirklich sieben von zehn Start-ups scheitern und 90 Prozent der Start-ups nie einen Gewinn erzielen, wenn zudem verschiedene Studien darauf verweisen, dass es in den kommenden 20 Jahren zu gigantischen Arbeitsplatzveränderungen und einer technologiebedingten Arbeitslosigkeit kommen kann (vgl. Hill 2017, S. 56-81), dann steht außer Frage, dass die Digitalisierung . ja was eigentlich? Was lösen diese Fakten bei uns aus? Könnten wir »aufgrund der Faktenlage« jetzt wirklich besser und vor allem eindeutige und klare Entscheidungen treffen?

Im Bereich der strategischen Planung und im Management in den Unternehmen - das ist der zentrale Ausgangspunkt und das zentrale Thema dieser Publikation - kann ein ähnlich hohes Maß an Komplexität und Unsicherheit unterstellt und in der Praxis auch festgestellt werden. Ein Fortschreiben von Trends und Entwicklungen in einem in Ansätzen gut planbaren Umfeld scheint eine Methode der Vergangenheit geworden zu sein. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität - man spricht in diesem Zusammenhang gerne auch von dem VUKA-Phänomen, auf das in den Kapiteln 2.3 (»Komplexität«) und 6.3 explizit nochmals eingegangen wird - charakterisieren das Entscheidungsumfeld von Führungskräften. Und es gibt Indizien, die darauf hinweisen, dass uns dieses Umfeld völlig überfordert. Schon alleine die Tatsache, dass die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen in den letzten Jahren und Jahrzehnten abgenommen hat, lässt zumindest aufhorchen und signalisiert »starken Wandel«. So zeigen Govindarajan und Srivastava mit ihren Untersuchungen in den USA, dass vor 1972 börsengelistete Unternehmen eine 92-prozentige Chance hatten, die nächsten fünf Jahre zu überstehen, während bei den zwischen 2000 und 2009 börsengelisteten Unternehmen die »Fünf-Jahres-Überlebenswahrscheinlichkeit« auf 62 Prozent rapide sinkt. (vgl. Govindarajan/Srivastava 2017). Alles schneller, alles schwieriger, alles komplexer?

Und natürlich ebenfalls von entscheidender Bedeutung: Wohin wird uns dieses Umfeld führen? Die Bandbreite an Möglichkeiten ist kaum zu überbieten. Jeremy Rifkin zeichnet in seiner »Null-Grenzkosten-Gesellschaft« einen vollständigen Paradigmenwechsel hin zu einem komplett neuen Wirtschaftssystem. »Informationstechnologien und Internet, die beiden Technologien, die in den Bereichen Kommunikation, Energie, Herstellung und höhere Bildung die Grenzkosten gegen null treiben, schaffen auch die menschliche Arbeit ab. Überall in den Sektoren Fertigung, Dienstleistung, Wissen und Unterhaltung ersetzen Big Data, Advanced Analytics, Algorithmen, künstliche Intelligenz und Robotik menschliche Arbeitskraft, was mit hoher Wahrscheinlichkeit noch in der ersten Hälfte des 21. Jahrhunderts Hunderte von Millionen Menschen von der Arbeit in der Marktwirtschaft freisetzen wird« (Rifkin 2016, S. 16). »Trost« stiftet dagegen der renommierte deutsche Zukunftsforscher Matthias Horx: »Wir leben nicht in der finalen Weltwirtschaftskrise, wie es uns viele weismachen wollen, sondern im größten Wirtschaftsboom aller Zeiten. Dieser Boom wird mindestens bis zur Mitte des Jahrhunderts anhalten - ganz egal, welche Turbulenzen an Finanzmärkten herrschen mögen, oder ob Griechenland pleitegeht oder nicht« (Horx 2015, S. 20). Und wieder könnte man schlussfolgern: Ja was denn jetzt!?

Was bedeuten nun diese Dynamik, Komplexität und Informationsvielfalt konkret für die strategische Planung und das Management in Unternehmen? Wie müssen Inhaber und Geschäftsführer ihr Unternehmen strategisch ausrichten und geht das überhaupt noch? Welche Methoden helfen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit von strategischen Planungen gerade vor dem Hintergrund dieses unsicheren Umfelds zu erhöhen? Was bedeutet beispielsweise diese Unsicherheit aber auch für die Entscheidung ein Start-up zu gründen und unternehmerisch tätig zu werden oder eben doch lieber - weil eben alles so unsicher ist - in ein Angestelltenverhältnis zu gehen? Werden Planung und Management möglicherweise sogar in letzter Konsequenz sinn- und nutzlos? Könnte es sein, dass Strategien und Ratschläge von Experten annähernd gleiche Qualität und gleichen Nutzen haben wie ein zufälliges und willkürliches Raten? Oder mit Bezug auf die Untersuchung von Tetlock und Gardner: Werden Zukunftskonzepte und Strategien ähnlich treffsicher wie von Affen, die mit Pfeilen auf Dartscheiben werfen und somit...