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Entscheidungsfindung verstehen: Von guten und schlechten Entscheidungen

»Jede Entscheidung, die du triffst, wirkt sich auf jeden Aspekt deines Lebens aus.«

Michael Jordan

Stell dir vor, du sitzt mit uns in diesem belebten Café in Heidelberg.1 Du nippst an deiner warmen Tasse Flat White und schaust dem Treiben der Menschen zu. Dein Blick fällt auf jemanden, der gedankenverloren am Fenster sitzt, mit gerunzelter Stirn, als würde er eine Entscheidung abwägen. Wir alle hatten schon solche Momente - die Komplexität und Schwierigkeit einer Entscheidungsfindung lasten schwer auf uns. Es fühlt sich an, als müssten wir durch ein Labyrinth an Möglichkeiten navigieren und versuchen, die richtige Abzweigung zu finden.

In diesem Kapitel begeben wir uns auf eine gedankliche Reise und erkunden die Nuancen guter und schlechter Entscheidungen und warum die Unterscheidung in richtig und falsch nicht zielführend ist. Wir erforschen die Feinheiten menschlicher Entscheidungsfindung, lernen von den größten Denkern der Geschichte und entdecken, wie die Vergangenheit unsere heutigen Entscheidungen beeinflussen kann.

Beginnen wir mit einer einfachen, aber bedeutsamen Frage: Was macht eine Entscheidung gut oder schlecht? Wie sich herausstellt, ist die Antwort genauso komplex wie die Entscheidung selbst. Die Qualität einer Entscheidung wird nicht durch die simple Unterscheidung in richtig oder falsch bestimmt, sondern vielmehr durch die feine Balance zwischen den Werten, um die es geht, dem Kontext und den möglichen Konsequenzen. Wenn wir diese Komplexität erst einmal erkannt haben, können wir uns von den Fesseln des Absoluten befreien und durch anspruchsvolle Entscheidungsfindungen navigieren.

Um diesen Punkt zu verdeutlichen, stell dir zwei Führungskräfte vor, die eine drohende Krise bewältigen müssen. Einer der beiden konzentriert sich auf Sofortmaßnahmen und stellt Ressourcen bereit, die kurzfristige Konsequenzen abfedern. Gleichzeitig verfolgt der andere einen langfristigen Ansatz und investiert in präventive Maßnahmen, um ähnliche Krisen in der Zukunft zu vermeiden. Welche Entscheidung ist »richtig«? Nun, die Antwort auf diese Frage hängt von den vorhandenen Werten und Prioritäten und den speziellen Umständen des Szenarios ab. Dennoch müssen Entscheidungen immer in der speziellen Situation und aufgrund der zu dem Zeitpunkt verfügbaren Informationen evaluiert werden (siehe auch Kahneman & Tversky, 1979). Du siehst also, dass es bei der Entscheidungsfindung häufig mit Arbeit verbunden ist, zu bestimmen, ob Entscheidungen gut oder schlecht sind. Manchmal erkennen wir die Konsequenzen unserer Entscheidungen erst nach einiger Zeit, denn hinterher ist man bekanntlich immer schlauer. Mit anderen Worten, wir erkennen die beste Handlungsmöglichkeit erst deutlich, nachdem sich der Staub gelegt hat.

Der amerikanische Autor und Humorist Mark Twain erkannte: »Gute Entscheidungen trifft man durch Erfahrung, Erfahrung erlangt man durch schlechte Entscheidungen.« Diese Weisheit verdeutlicht, dass wir häufig klüger werden und bessere Entscheidungen treffen, wenn wir aus den Konsequenzen unserer vergangenen Entscheidungen lernen. Wenn wir über vergangene Entscheidungen nachdenken, ist es wesentlich, sich darüber im Klaren zu sein, dass das, was im Moment wie eine falsche Entscheidung aussieht, doch eine wertvolle Lernerfahrung sein kann, die zukünftige Entscheidungen formt.

Eine weitere Frage für moderne Entscheider: Wem nützt diese Entscheidung? Wer erfährt durch die Entscheidung Nachteile? Entscheidungen dürfen nicht nur im Hinblick auf die beste Strategie betrachtet werden, mit der ein gewünschtes Ergebnis erzielt werden kann. Es müssen vielleicht ebenfalls verschiedene Kontexte von Stakeholdern verhandelt werden - häufig sogar mit konkurrierenden Ergebnissen. Darüber hinaus geht es bei diesem Prozess nicht einfach um effektive Kommunikation und Kompromisse. Diejenigen, die in die Entscheidung einbezogen, und diejenigen, die von ihr betroffen sind, haben eine ungleiche Verhandlungsmacht. Das muss eine fähige Führungskraft erkennen und ein psychologisch sicheres Umfeld schaffen, das alle Stimmen einfängt (siehe beispielsweise Edmondson, 1999; da wir die psychologische Sicherheit als wichtiges Thema erachten, gehen wir darauf gesondert in Kapitel 8 ein). Mit diesem Mindset können wir besser durch unsere komplexe Welt navigieren und fundiertere Entscheidungen treffen, die letztlich zu besseren Ergebnissen für alle führen.

Entscheidungsfindung ist eine wesentliche Aufgabe des Managements. Dazu gehört, zwischen verschiedenen Optionen zu wählen, basierend auf verfügbaren Informationen und Analysen. Dieser Prozess erfordert, dass ein Problem oder eine Gelegenheit identifiziert wird, um dann mögliche Lösungen zu entwickeln und zu evaluieren. Letztlich wird eine Entscheidung auf der Grundlage der besten verfügbaren Option getroffen. Dabei werden verschiedene Faktoren wie Risiken, Opportunitätskosten und mögliche Outcomes berücksichtigt. In Unternehmen richtet sich eine gute Entscheidung an dessen Zielen und Werten aus. Sie wirkt sich positiv auf die finanzielle und betriebliche Performance des Unternehmens aus, aber auch auf zukünftige wichtige Aspekte und Unternehmensziele wie Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und Umweltfragen. Eine gute Geschäftsentscheidung ist also eine, die die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt, darunter Kunden, Angestellte, Shareholder und die Gesellschaft insgesamt.

Besonders herausfordernd ist die Entscheidungsfindung in der heutigen schnelllebigen und hoch kompetitiven Geschäftswelt. Einerseits ist es wichtig, anzuerkennen, dass Fehler ein charakteristischer Teil menschlichen Verhaltens sind. Andererseits können sie zu größeren Risiken, Sanktionen und Misserfolgen führen. Vor diesem Hintergrund ist es für Unternehmen, einzelne Führungspersonen und jeden Angestellten elementar, die Fähigkeiten zur Entscheidungsfindung zu kultivieren, um effektiv durch die sich ständig verändernde Geschäftswelt zu navigieren. Während du dieses Buch weiter erkundest, wirst du merken, wie Decision Intelligence dir helfen kann, bessere Entscheidungen zu treffen, indem du die Nutzung von Informationen und hochmoderner Predictive beziehungsweise Prescriptive Analytics (Kapitel 6) optimierst. Außerdem erfährst du etwas über die Bedeutung einer reifen Daten- und Entscheidungskultur (Kapitel 7).

Der Übergang zu einer Decision-Intelligence-Organisation fördert eine Kultur des Lernens und der Verbesserung innerhalb der gesamten Organisation. Sie ermutigt Einzelne und Gruppen zur Zusammenarbeit, zu Experimenten und bietet Feedback (siehe auch Kapitel 8). Eine derartige Kultur ermöglicht es Organisationen, Fehler und Misserfolge in Wachstums- und Entwicklungschancen zu transformieren. Um Decision Intelligence in einer Organisation effektiv zu implementieren, sind einige Voraussetzungen erforderlich, wie notwendige Tools, Prozesse und Kultur. Organisationen müssen eine Kultur schaffen, die Einzelne motiviert, sich einzubringen und zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Sie sollten Experimentieren, Zusammenarbeit und das Aussprechen von Ideen und Bedenken unterstützen (Edmondson, 2004).

Wie man die Qualität einer Entscheidung misst

Eine Entscheidung, besonders eine, die auf viele Menschen Auswirkungen hat, muss sorgfältig überlegt werden, um ihre Qualität zu optimieren (Gigerenzer & Selten, 2002). Stell dir beispielsweise vor, du bist in einer Position, in der deine Entscheidungen die Zukunft einer großen Organisation formen könnten. In solchen Situationen ist es äußerst wichtig, mindestens sechs wichtige Inputs, die zu einer fundierten Entscheidung beitragen, eingehender zu untersuchen. Da diese Inputs die Grundlage für eine komplexe Entscheidung bilden, ist es außerdem entscheidend, sie so effektiv wie möglich auszuführen. Diese sechs Input-Parameter sind:

1. Engagement der Führung für Qualität und Tempo der Entscheidungen

Um Entscheidungen von höchster Qualität und Schnelligkeit zu treffen, müssen Führungskräfte genau diese Aspekte priorisieren. Hierfür sollten effektive Instrumente implementiert werden, wie sie Kathleen M. Eisenhardt in einer Studie der Hochgeschwindigkeits-Mikrocomputerindustrie vorstellt. Um logische Parameter einzuführen, sollte das Führungsteam beispielsweise einen Prozess etablieren, der menschliche Erkenntnisse, Daten, Analytics, Machine Learning und KI kombiniert (Davenport & Harris, 2007). Dieser Ansatz erfordert einen demokratisierten Entscheidungsprozess, der sich von historischen Vorläufern unterscheidet. Bei der Entscheidungsfindung sollten sich Führungskräfte auf den Beitrag wichtiger Berater und ihre durch jahrelange Erfahrung erworbenen professionellen Instinkte verlassen (Hamel & Prahalad, 1994).

2. Prozesse und Tools

Anschließend sollten sich Führungskräfte auf die Prozesse und Tools der Entscheidung konzentrieren. Sie müssen sicherstellen, dass die Entscheidungsprozesse zu den...