1 - Vorwort [Seite 6]
2 - Inhalt [Seite 8]
3 - Teil A: Grundlagen [Seite 14]
4 - Produktionsnahe Dienstleistungen - Von der Peri-pherie ins Zentrum gesellschaftlicher Entwicklung [Seite 16]
4.1 - 1 Das Drei-Sektoren-Modell und seine Folgen - Ökonomische und soziokulturelle Marginalisierung industrieller Produktion [Seite 18]
4.2 - 2 Zusammenhänge zwischen Produktion und Dienstleistungen - Ansätze zu einer neuen Sicht [Seite 20]
4.3 - 3 Integrative Produktionssysteme - Produktionsnahe Dienst-leistungen als besonderer Entwicklungspfad [Seite 25]
4.4 - 4 Die Besonderheit von Dienstleistungen als neue Herausforderung [Seite 28]
4.5 - Literatur [Seite 30]
5 - Spektrum und Entwicklungsmöglichkeiten produktionsnaher Dienstleistungen [Seite 34]
5.1 - 1 Dimensionen produktionsnaher Dienstleistungen [Seite 38]
5.2 - 2 Analyseraster zur Verortung produktionsnaher Dienstleistungen [Seite 43]
5.3 - 3 Produktionsnahe Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette [Seite 47]
5.4 - 4 Zusammenfassung [Seite 50]
6 - Teil B: Fallbeispiele [Seite 54]
7 - Planung, Entwicklung und Projektmanagement als produktionsnahe Dienstleistung - Dürr Systems GmbH [Seite 56]
7.1 - 1 Veränderte Kundenanforderungen in der Luftfahrtindustrie [Seite 57]
7.2 - 2 Planung und Entwicklung als neue Felder produktionsnaher Dienstleistungen [Seite 59]
7.3 - 3 Projektmanagement als neues Feld produktionsnaher Dienstleistungen [Seite 63]
7.4 - 4 Ausblick [Seite 67]
7.5 - Literatur [Seite 68]
8 - Von der Technik zur Problemlösung - SLCR GmbH [Seite 70]
8.1 - 1 Problemstellung [Seite 72]
8.2 - 2 Änderungen der Vertriebsstrategie und ein neues Verständnis produktionsnaher Dienstleistungen [Seite 74]
8.3 - 3 Entwicklung neuer produktionsnaher Dienstleistungen im Bereich Schulung [Seite 76]
8.4 - 4 Ausblick [Seite 81]
9 - Neuausrichtung produktionsnaher Dienstleistungen durch Bildung eines Strategieteams - Fahrion GmbH & Co. KG [Seite 82]
9.1 - 1 Problemstellung [Seite 84]
9.2 - 2 Entwicklung neuer produktionsnaher Dienstleistungen durch das Strategieteam [Seite 87]
9.3 - 3 Neue organisatorische Gestaltungspotenziale [Seite 90]
9.4 - 4 Ausblick [Seite 93]
10 - Neustrukturierung der Dokumentation und Erweiterung produktionsnaher Dienstleistungen - SimKon GmbH [Seite 96]
10.1 - 1 Die Stellung von SimKon in der Wertschöpfungskette [Seite 97]
10.2 - 2 Die Neustrukturierung der Dokumentation . [Seite 99]
10.3 - 3 . und die Folgen für die Projektorganisation [Seite 102]
10.4 - 4 Ausblick [Seite 106]
11 - Technik und Beratung im Prozess - KIMA GmbH [Seite 108]
11.1 - 1 Herausforderungen [Seite 109]
11.2 - 2 Reaktionen [Seite 112]
11.3 - 3 Folgen [Seite 113]
11.4 - 4 Ausblick [Seite 116]
12 - Produktionsnahe Dienstleistung als Projekt und Projektmanagement als Dienstleistung - euro engineering AG [Seite 118]
12.1 - 1 Das Geschäftsmodell der euro engineering AG [Seite 119]
12.2 - 2 Projektmanagement für produktionsnahe Dienstleistungen - Zielsetzungen und Potenziale [Seite 121]
12.3 - 3 Projektmanagement als eigenständige Dienstleistung [Seite 128]
12.4 - 4 Weitere Entwicklungsperspektiven aus Sicht der euro engineering AG [Seite 131]
13 - Teil C: Querschnittsthemen [Seite 134]
14 - Der Dienstleistungskreislauf - Neue Organisations-und Kompetenzanforderungen entlang der Prozesskette [Seite 136]
14.1 - 1 Was sind Kompetenzen? [Seite 137]
14.2 - 2 Wie interagieren Kompetenzen mit Organisationen? [Seite 138]
14.3 - 3 Netzwerke und Kompetenzen [Seite 144]
14.4 - 4 Organisationen, Kompetenzen und Wissen [Seite 148]
14.5 - 5 Wertschöpfungsketten und Dienstleistungen [Seite 151]
15 - Der Netzwerkmanager - Neue Anforderungen an Kompetenzen in produktionsnahen Dienstleistungsnetzwerken [Seite 158]
15.1 - 1 Einflüsse einer zunehmenden Projektwirtschaft auf die zukünftige Projektarbeit [Seite 159]
15.2 - 2 Die Begriffe "Netzwerk" und "Kompetenz" [Seite 160]
15.3 - 3 Verstärkte Einbindung von Zulieferern in den Entwicklungs-prozess produktionsnaher Dienstleistungen: Ein Schnitt-stellenmanager entwickelt sich zum Netzwerkmanager [Seite 161]
15.4 - 4 Herausforderung an die Netzwerk-Kompetenzen entlang den Entwicklungsphasen eines Netzwerks [Seite 164]
15.5 - 5 "Neue Anforderungen" an die Kompetenzen basieren auf Erfahrungswissen und subjektivierendem Arbeitshandeln [Seite 169]
15.6 - 6 Zukünftiger Handlungsbedarf [Seite 170]
15.7 - 7 Fazit [Seite 173]
15.8 - Literatur [Seite 173]
16 - Die Interaktion bei produktionsnahen Dienst-leistungen - Anforderungen an Servicetechniker zwischen Produkt und Dienstleistung [Seite 176]
16.1 - 1 Produktionsnahe Dienstleistungen als personenbezogene Dienstleistung [Seite 177]
16.2 - 2 Anforderungen an Dienstleister [Seite 179]
16.3 - 3 Empirische Untersuchung im technischen Service [Seite 182]
16.4 - 4 Ergebnisse I: Funktionen der Servicetechniker in der Interaktionsarbeit [Seite 183]
16.5 - 5 Aspekte der Interaktionsarbeit [Seite 186]
16.6 - 6 Ergebnisse II: Interaktionsarbeit im technischen Service [Seite 188]
16.7 - 7 Perspektiven [Seite 197]
16.8 - Literatur [Seite 199]
17 - Erfahrungsgeleitetes Projektmanagement im Kontext produktionsnaher Dienstleistungen [Seite 204]
17.1 - 1 Unwägbarkeiten als Merkmal von Projekten zu produktionsnahen Dienstleistungen [Seite 205]
17.2 - 2 Bewältigung von Unwägbarkeiten durch menschliche Fähigkeiten [Seite 208]
17.3 - 3 Ein Konzept erfahrungsgeleiteten Projektmanagements [Seite 210]
17.4 - 4 Beispiele zur praktischen Umsetzung des Konzepts erfahrungsgeleiteten Projektmanagements [Seite 235]
17.5 - 5 Perspektiven [Seite 252]
17.6 - Literatur [Seite 253]
18 - Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zur Darstellung des Kundennutzens bei produktionsnahen Dienstleistungen [Seite 258]
18.1 - 1 Produktionsnahe Dienstleistungen als eigenständiges Geschäftsfeld [Seite 258]
18.2 - 2 Der Kundennutzen produktionsnaher Dienstleistungen als "blinder Fleck" [Seite 258]
18.3 - 3 Kundennutzen bei produktionsnahen Dienstleistungen - Ein Konzept [Seite 260]
18.4 - Literatur [Seite 273]
19 - Anhang [Seite 274]
19.1 - Die Autorinnen und Autoren [Seite 276]
19.2 - Die Verbundpartner [Seite 278]
Neuausrichtung produktionsnaher Dienstleistungen durch Bildung eines Strategieteams – Fahrion GmbH & Co. KG (S. 81-82)
Eckhard Heidling, Thomas Habler, Eric Fahrion
Das Unternehmen Fahrion wurde 1975 als Ingenieurbüro in Kornwestheim gegründet. Nach einem kontinuierlichen Wachstum in den letzten drei Jahrzehnten arbeiten in dem mittelständischen Unternehmen heute etwa 100 Beschäftigte. Die Kernkompetenz besteht in der Entwicklung und Umsetzung produktionsnaher Dienstleistungen. Entsprechend richten sich die Hauptgeschäftsfelder auf die Planung und die Konstruktion von Fabrikanlagen, wobei dies die Gebäude selbst und deren Ausstattung mit Maschinen und Anlagen umfasst. Im Rahmen der Bauausführung werden außerdem die Phasen der Ausschreibung und der Bauüberwachung realisiert.
Bei den Planungsangeboten dominiert der Bereich der Fabrikplanungen, womit ein großes Spektrum unterschiedlicher Schwerpunkte abgedeckt wird. Für eher strategisch ausgerichtete Nachfragen der Kunden werden Standortbewertungen sowie Untersuchungen der Werks- und Produktionsstrukturen angeboten. In Situationsanalysen untersucht Fahrion die Fertigungstiefe einzelner Werke der Kunden, verfolgt die Wertströme und bezieht dabei auch die Lieferantenketten mit ein. Operative Planungen für die Kunden richten sich auf die Struktur und Organisation der Produktionssysteme und der Infrastruktur.
Die Mehrzahl der Kunden ist in der Automobilindustrie angesiedelt, von der Fahrion etwa 50% seiner Aufträge erhält. Die andere Hälfte der Aufträge kommt aus unterschiedlichen Branchen, wobei die Bandbreite vom Schiffsbau über den Flugzeugbau bis zum Anlagenbau reicht und auch kommunale Projekte umfasst. Die große Mehrzahl der Beschäftigten bei Fahrion sind Ingenieure, hinzu kommen einige Architekten und Betriebswirte.
Etwa ein Drittel der Mitarbeiter ist dauerhaft in die Arbeitsprozesse von Kundenunternehmen eingebunden. Die Kundenunternehmen sind überwiegend in der Automobil- und in der Elektroindustrie angesiedelt. Die von Fahrion entsandten Mitarbeiter unterstützen die mit Fabrik- und Produktionsplanungen befassten Bereiche der Kundenunternehmen. Seit Ende der 1990er Jahre verfolgt Fahrion eine besondere Rekrutierungsstrategie, die sich dadurch auszeichnet, dass gezielt auch Beschäftigte über 50 Jahren eingestellt werden.
Fahrion reagierte auf diese Weise auf die zum damaligen Zeitpunkt einsetzende, massive Freisetzung von älteren Fachkräften durch etliche Großbetriebe und konnte so geeignetes Personal für den komplexen Bereich der Fabrikplanung gewinnen. Nach den Erfahrungen von Fahrion sind die mit der Fabrikplanung verbundenen Anforderungen so vielfältig, dass es mehrere Jahre dauert, bis die Projektingenieure und Projektleiter das notwendige Know-how erworben haben. Aufgrund ihrer langen beruflichen Erfahrung haben ältere Beschäftigte dabei Vorteile, weil sie neben fachlichen Qualifikationen auch über eine große Bandbreite überfachlicher Kompetenzen verfügen. In den vergangenen zehn Jahren hat Fahrion aber nicht nur ältere, sondern auch jüngere Beschäftigte im Unternehmen angestellt, so dass altersgemischte Teams gebildet werden konnten.
