Teil I Bestandsaufnahme

1 Ärztliche Kompetenz im demografischen Wandel sicherstellen

Dr. Jürgen Hinkelmann/Prof. Dr. Joachim Hasebrook/Dr. Thomas Volkert/Juliane Hecke/Prof. Dr. Klaus Hahnenkamp

1 Einleitung

2 Steigende Leistungsanforderungen

3 Steigende Produktivität

4 Sinkende ärztliche Kapazität und Kompetenz

5 Besondere Situation in Deutschland

6 Besondere Situation deutscher Universitätsklinika

7 Forschungsfragen

8 Messung der Leistungsentwicklung

9 Abgleich von Leistungs- und Kapazitätszuwachs

10 Abgleich von Personalkapazitäten und -kompetenzen

11 Operative vs. anästhesiologische Leistungsentwicklung

12 Entwicklung der Personalkapazitäten

13 Entwicklung der ärztlichen Kompetenz

14 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

14.1 Einordnung der Ergebnisse

14.2 Handlungsempfehlungen

Literatur

Abstract:

In Deutschland stieg die Kopfzahl der Ärztinnen und Ärzte im Krankenhaus parallel zur Leistungsausweitung. Nicht eingerechnet sind aber der Zuwachs an Teilzeitstellen und der Verlust von "Erfahrungsjahren", also Ärzten mit vieljähriger Berufserfahrung, der auch mit einem Kompetenzverlust einhergeht. Bis 2030 wird ein Mangel von 47.000 Vollzeitkräften im ärztlichen Dienst prognostiziert, weil der Kompetenzaufbau nicht mit der Bedarfssteigerung Schritt halten kann. Von zentraler Bedeutung sind daher ein systematisches Personal- und Performanz-Management, um Wettbewerbsvorteile zu sichern, sowie Wissens-, Erfahrungs- und Kompetenzmanagement, um Wettbewerbs- und Wachstumsfähigkeit zu sichern.

1 Einleitung

1

Steigender Behandlungsbedarf durch steigende Morbiditätslast erfordert zum einen die Ausweitung medizinischer Krankenhausleistungen1 und zum anderen immer höhere Wirtschaftlichkeit in der Erbringung medizinischer Leistungen.2 Da Gesundheitssysteme unter zunehmender Knappheit finanzieller und personeller Ressourcen arbeiten, kann nur die effektive Nutzung der Ressourcen eine hoch qualitative medizinische Versorgung sicherstellen.3

2

In der internationalen medizinischen Forschung ist Produktivität ein anerkannter Parameter für Qualität in der akademischen Medizin, um personelle und finanzielle Ressourcen so zu steuern, dass wissenschaftliche Produktivität und Qualität medizinischer Versorgung steigen.4 Die wichtigsten personellen Ressourcen sind dabei nicht nur die eingesetzten Personalkapazitäten sondern Kompetenzentwicklung und Motivation der Mitarbeiter, die Zufriedenheit und Bindung an den Arbeitsplatz fördern.5 Nur durch professionelle Entwicklung und längere Bindung am Arbeitsplatz entwickelt sich die Expertise, die in der medizinischen Versorgung von herausragender Bedeutung ist.6 Zusätzlich zu krankenhausinternen Prozessen geben allgemeine finanzielle, politische und gesundheitspolitische Rahmenbedingungen direkt und indirekt Impulse zugunsten oder entgegen einer qualitativ hochwertigen medizinische Versorgung auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene.7

3

In vielen, innovationsabhängigen Industrien wird der Zusammenhang von Mitarbeiterkapazitäten, -kompetenzen und Rahmenbedingungen mit der Unternehmensentwicklung seit Langem unter drei wesentlichen Ansätzen diskutiert8:

• Strategische Ausrichtung des Unternehmens als commitment-orientierte Führungsaufgabe9 sowie Lern- und Entwicklungsorientierung des Unternehmens als zentrale Aufgabe des Managements10
• Systematisches Personal- und Performanz-Management, um Wettbewerbsvorteile zu sichern11 sowie Wachstum des intellektuellen Kapitals für weiteres Unternehmenswachstum12
• Wissens-, Erfahrungs- und Kompetenzmanagement als zentrale Aufgabe eines Unternehmens, um Wettbewerbs- und Wachstumsfähigkeit zu sichern13

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Aus unserer Sicht eignen sich vor allem die letzten beiden Perspektiven, um systematisches Personal- und Performanzmanagement sowie Erfahrungs- und Kompetenzmanagement zur Sicherung medizinischer Spitzenleistungen in der Patientenversorgung und in der klinischen Forschung zu untersuchen. Die in diesem Artikel veröffentlichten Daten sollen zunächst zeigen, welche Bezüge zwischen medizinischer Leistungsentwicklung auf der einen und personellem Kapazitäts- und Kompetenzbedarf auf der anderen Seiten bestehen. Sie sollen auch einen Beitrag zur Auswahl vergleichbarer Benchmarkdaten im OP-Management leisten, um Effizienz und Qualität in der medizinischen Versorgung besser verbinden zu können.

2 Steigende Leistungsanforderungen

5

Der demografische Wandel in den OECD-Ländern ist gezeichnet durch eine steigende Anzahl alternder Mitbürger bei gleichzeitiger Abnahme der Geburtenrate.14 Der durchschnittliche Anteil der über 65-Jährigen in den OECD-Ländern stieg von 9 % im Jahr 1969 auf 15 % in 2010 und wird 2050 rund 27 % erreicht haben.15 Diese demografische Entwicklung wird einen stark wachsenden Bedarf an medizinischer Versorgung von Langzeit- und chronisch Kranken sowie geriatrischer Medizin mit sich bringen. Gleichzeitig wird der Anteil der ökonomisch aktiven Bevölkerung abnehmen und damit die Finanzierung der Gesundheitssysteme zusätzlich erschweren.16 Für Deutschland beispielsweise zeigt die Bedarfsprognose der Fallzahlen und Verweildauern bis zum Jahr 2030 einen Anstieg der Fallzahlen im Krankenhaus von 19,4 auf 22 Millionen und einen Anstieg der Patientengruppe im Alter von 60 Jahren und mehr von 51 % auf 61 %.17

3 Steigende Produktivität

6

In den meisten OECD-La¨ndern ist die Zahl der Akutbetten in Krankenhäusern zurückgegangen, im Durchschnitt von 4,7 je 1.000 Einwohner im Jahr 1995 auf 3,8 im Jahr 2007. Die Abnahme von Krankenhausbetten geht in vielen Ländern mit einem Rückgang der Krankenhauseinweisungen und der durchschnittlichen Verweildauer einher.18 In fast allen OECD-Ländern stellt der Gesundheitssektor den größten Ausgabenposten dar, Kostenda¨mpfungsmaßnahmen sind daher unabdingbar. Der Produktivitätsdruck ist umso größer, je höher der Grad der Spezialisierung medizinischer Versorgung und die damit verbundenen Ausgaben sind.19

7

Auch in Deutschland werden mehr Patienten in kürzerer Zeit und weniger Einrichtungen behandelt.20 Dem daraus erwachsenden wirtschaftlichen Druck halten viele Krankenhäuser nicht Stand: Gut die Hälfte der deutschen Krankenhäuser werden Verluste erwirtschaften und sind teils in ihrer Existenz gefährdet.21 Auch der Verband der Universita¨tsklinika Deutschlands e. V. (VUD) erwartet für rund 45 % der Uniklinika ein Defizit. Im Gegensatz zu anderen Ländern, die DRG-Systeme anwenden, setzt Deutschland sein Fallpauschalensystem als direktes Preissystem ein, so dass das wirtschaftliche Überleben der Krankenhäuser unmittelbar von den G-DRG-Fallpauschalen und ihrer Mengen- und Preisentwicklung abhängt.22

4 Sinkende ärztliche Kapazität und Kompetenz

8

In fast allen OECD-Ländern ist die Arztdichte zwischen 1990 und 2007 durchschnittlich um 2 % jährlich gestiegen.23 Aufgrund des nicht zu prognostizierenden gesamtwirtschaftlichen Wachstums, der veränderten Produktivität von Ärzten, Fortschritten in der Medizintechnik sowie der sich wandelnden Aufgabenverteilung zwischen Ärzten und anderen Gesundheitsberufen ist die Entwicklung von Angebot und Bedarf ärztlicher Versorgung schwer voraussagen. Die Association of American Medical Colleges schätzt, dass für die Vereinigten Staaten zwischen 2006 und 2025 mit einem Bedarfsanstieg an Ärzten um 26 % zu rechnen ist. Das errechnete Angebot an Ärzten wird voraussichtlich nur um 10 bis 12 % zunehmen.24

5 Besondere Situation in Deutschland

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In Deutschland stieg die Anzahl der Ärztinnen und Ärzte parallel zur Leistungsausweitung um etwa 20 %, wobei der Zuwachs an Teilzeitstellen nicht eingerechnet ist. Mit dem Anstieg des Durchschnittsalters der Klinikärzte sank aber die Anzahl von Beschäftigungsjahren vor dem altersbedingten Ausscheiden (s. Abb. 1).25 So stieg in den letzten Jahren das Durchschnittsalter sowohl der Vertragsärzte als auch der Stationsärzte kontinuierlich an. Betrug das durchschnittliche Alter der Vertragsärzte 1993 noch 46,6 Jahre, waren es 2012 52,8 Lebensjahre. Bei den stationären Ärzten waren es 1993 38,1 und 2013 41,25 Jahre.26 Der Verlust von Restjahren bedeutet auch einen Verlust von Erfahrungsjahren, der nach unserer Einschätzung auch mit einem Kompetenzverlust einhergeht.

10

Legt man die Bedarfssteigerung gemessen an Fallzahl und -schwere bei weiterer Verkürzung der Liegedauer und...