2   AGE-Management: Von der Initiierung zur Implementierung

Zur Umsetzung von AGE-Management im Betrieb ist ein grundlegender Perspektiv- und Mentalitätswechsel bei Unternehmen und Beschäftigten erforderlich. Nur so kann der notwendige Veränderungsprozess in Gang gesetzt werden. Ziel ist es, einen Kreislauf von Aktivitäten anzustoßen, der den demografischen Blick zum festen Bestandteil der täglichen Arbeitsroutine macht mit dem Ziel, AGE-Management strukturell im Unternehmen zu verankern.

Dieses Kapitel zeigt,

• wie ein solcher Perspektivwechsel gelingen kann,

• wie Sie AGE-Management im Betrieb verankern,

• welche Voraussetzungen im Betrieb geschaffen werden sollten,

• welche internen Förderer und externen Partner Sie gegebenenfalls benötigen,

• wie die Ausgangssituation über ein Audit erfasst und ein Einstiegsprojekt aufgesetzt werden können.

2.1   AGE-Management - vom Projekt zur Routine

Die Veränderungen durch den demografischen Wandel werden in den kommenden Jahren schrittweise, zu verschiedenen Zeitpunkten, in unterschiedlichem Tempo und in differenzierten Ausprägungen auf der betrieblichen Ebene spürbar. Jedes Unternehmen muss für sich eine passfähige AGE-Strategie entwickeln, um mit geeigneten Maßnahmen (re-)agieren zu können. AGE-Management ist keine einmalige Maßnahme, die als Projekt mit einem definierten Anfang und Endzeitpunkt bearbeitet (und dann beiseitegelegt) wird. Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der die Besonderheiten des demografischen Wandels in der täglichen betrieblichen Praxis berücksichtigt.

Demografischer Wandel ist lediglich eines von verschiedenen (Querschnitts-) Themen, mit denen sich Unternehmen neben ihrem eigentlichen Tagesgeschäft beschäftigen. Unsere Erfahrungen aus der betrieblichen Gestaltung zeigen, dass in einer Vielzahl von Betrieben Ausgangsbedingungen vorliegen, die für das AGE-Management zusätzliche Hemmnisse darstellen. Ohne deren Überwindung sind eine Lösung der fachlich-inhaltlichen Fragestellungen und eine anzustrebende dauerhafte Verankerung von Maßnahmen und Vorgehensweisen nicht bzw. nur sehr schwer möglich. Zu diesen Rahmenbedingungen zählen vor allem die Folgenden:

• Die in zahlreichen Betrieben durchgeführten (Change-) Projekte und Umstrukturierungen führten bei vielen Beschäftigten zu hoher Verunsicherung bis hin zur Frustration, da die beabsichtigten Effekte oft nicht eingetreten sind.

• Viele Beschäftigte haben nur eine relativ geringe Bereitschaft, sich an Analysen und Befragungen - und Veränderungsprozessen - aktiv zu beteiligen, da sie in der Vergangenheit die Erfahrung machten, dass nach Mitarbeiterbefragungen und/oder Analysen keine Maßnahmen ergriffen wurden bzw. diese im Sande verliefen.

• Rollen, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sind häufig unklar. Führungskräfte etwa sind der Überzeugung, Gesundheit und Weiterbildung seien primär Aufgabe der Beschäftigten selbst. Beschäftigte vertreten häufig die Ansicht, der Betrieb müsse Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und Qualifizierung anbieten und finanzieren und diese Maßnahmen müssen innerhalb der Arbeitszeit stattfinden.

• Führungskräfte sind oft davon überzeugt, Veränderungen bzw. damit verbundene Maßnahmen und Programme könnten top-down beschlossen und umgesetzt werden.

• Auf vielen Ebenen im Unternehmen ist das Bewusstsein der demografischen Veränderungen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen und die Beschäftigten nicht ausgeprägt.

Diese kurze Beschreibung der Ausgangssituation, die in vielen Betrieben anzutreffen ist, macht deutlich, wie wichtig neben der operativen Demografie-Arbeit der grundlegende Mentalitätswechsel ist.

Leitfragen

• Welche Wege eignen sich, den Einstieg in das AGE-Management erfolgreich zu bewältigen?

• Wie kann die demografische Ausgangssituation analysiert werden?

• Wie wird eine passfähige AGE-Management-Strategie entwickelt?

• Welche Unterstützungsmöglichkeiten existieren - v.a. für kleine und mittlere Unternehmen?

• Welche externen Partner können in den verschiedenen Phasen des AGE-Managements einbezogen werden?

• Wie kann AGE-Management im Unternehmen nachhaltig verankert und in die betrieblichen Strukturen und Abläufe integriert werden?

Für den Weg vom Einstieg in das AGE-Management bis zu dessen Verankerung in den betrieblichen Strukturen und im täglichen Handeln bietet sich ein gestuftes Vorgehen an. Abbildung 4 zeigt Ablauf und Vorgehensweise im AGE-Management im Überblick.

Abb. 4: Ablauf und Vorgehensweise im AGE-Management (Eigene Darstellung)

Der Einstieg in die betriebliche Gestaltung des demografischen Wandels kann durch einen konkreten Anlass (z.B. Probleme bei der Personalrekrutierung) ausgelöst werden (siehe Kapitel 5.4) oder durch eine gezielte Bestandsaufnahme der demografischen Ausgangssituation erfolgen. Diese Status-Quo-Analyse dient der Ermittlung des Handlungsbedarfes und kann z.B. mit Hilfe des AGE-Management-Audits (siehe Kapitel 2.3) durchgeführt werden.

Wurde Handlungsbedarf identifiziert, ist dieser im Rahmen einer Detail- bzw. Problemanalyse näher zu spezifizieren. In einem nächsten Schritt müssen geeignete Maßnahmen ausgewählt werden, um die Herausforderungen gezielt anzugehen. Dazu bietet dieses Buch entsprechende Hintergrundinformationen sowie Instrumente und Maßnahmen zu den einzelnen Handlungsfeldern an (Kapitel 3 bis 8). Ziel der Maßnahmenauswahl ist die Entwicklung eines Handlungsplans, der als Steuerungsinstrument für die nachfolgenden Phasen der Maßnahmenumsetzung und -bewertung sowie der Implementation dient. Die Kapitel 3 bis 8 enthalten entsprechende Checklisten, die auch als Online-Arbeitshilfen bereitstehen und die Leser/-innen bei der Erstellung eines Handlungsplans unterstützen.

In der Phase der Maßnahmendurchführung werden die ausgewählten Interventionen unter Zuhilfenahme des Handlungsplans umgesetzt. Eng verbunden mit der Maßnahmenumsetzung ist deren Bewertung einschließlich ggf. notwendiger Anpassungen. Nach erfolgreicher Umsetzung der Maßnahmen müssen diese in das "Tagesgeschäft" überführt werden. Neben einer strukturellen Verankerung z.B. durch das AGE-Management-Team oder einen für den demografischen Wandel verantwortlichen "Kümmerer" kann der Handlungsplan kontinuierlich fortgeschrieben werden. Dadurch wird ein fortlaufender Prozess in Gang gesetzt, der die dauerhafte Implementation wirksam unterstützt.

Die einzelnen Stufen im AGE-Management-Prozess werden in den nachfolgenden Abschnitten dieses Kapitels im Detail beschrieben.

Hinweis: Ergänzend zu diesem Buch und den Online-Arbeitshilfen stellt die Webseite www.age-management.net eine frei zugängliche Online-Version des AGE-Management-Audits sowie weitergehende Informationen und Handlungshilfen (Leitfäden etc.) bereit.

2.2   Der Einstieg in das betriebliche AGE-Management

Als Einstieg in ein kontinuierliches AGE-Management eignet sich die Durchführung eines Demografie-Projekts, mit dem die grundlegenden Fragen bezogen auf die Ausgangssituation sowie konkrete Umsetzungsmaßnahmen erarbeitet werden.

Im Rahmen eines solchen Initial-Projektes sind vor allem folgende zentrale Fragestellungen zu klären:

• In wieweit ist der Betrieb von den Entwicklungen des demografischen Wandels betroffen? Wo liegen Risiken, wo liegen Chancen?

• Wie kann das heutige Leistungsniveau mit einer bunter und älter werdenden Belegschaft beibehalten - und somit die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesichert werden?

• Welche Maßnahmen sind für den Betrieb geeignet? Welche können ergriffen werden, um den Risiken rechtzeitig zu begegnen und die Chancen zu nutzen?

• Welche Aufgaben können die Betriebe allein erledigen und für welche Themen bieten sich Kooperationslösungen an? Welche externen Partner eignen sich?

Wichtig

Entscheidend für die Erfolgsaussichten des Projektes ist die Schaffung unterstützender Rahmenbedingungen. Dazu gehört die Gewährung entsprechender zeitlicher Freiräume und Ressourcen, um Analysen und Befragungen durchführen zu können. Zudem ist die Einrichtung eines AGE-Management-Teams von zentraler Bedeutung, das verantwortlich die Aktivitäten - von der Analyse über die Umsetzung bis zur Bewertung - koordiniert, die Ergebnisse zusammenführt sowie den innerbetrieblichen Austausch und die Zusammenarbeit initiiert und fördert.

Das AGE-Management-Team setzt sich idealerweise zusammen aus Führungskräften, Beschäftigten und - soweit vorhanden - einer Vertreterin/einem Vertreter des Betriebs- bzw. Personalrates. Zusätzlich können die Schwerbehindertenvertretung, Betriebsärztin/-arzt und Sicherheitsfachkraft ins Team kommen. Bei Bedarf können externe Experten und Berater hinzugezogen werden. Bei der Besetzung des Teams ist darauf zu achten, dass sich dort die Vielfalt hinsichtlich Alter, Geschlecht, Ethnie etc. entsprechend der Verteilung in der Belegschaft widerspiegelt.

Der demografische Wandel vollzieht sich als Prozess, dessen Auswirkungen in der Regel nicht schlagartig, sondern eher allmählich eintreten und spürbar werden. Dies führt zu grundlegenden und nachhaltigen Veränderungen, so dass einmalige und/oder punktuell eingesetzte...