Schweitzer Fachinformationen
Wenn es um professionelles Wissen geht, ist Schweitzer Fachinformationen wegweisend. Kunden aus Recht und Beratung sowie Unternehmen, öffentliche Verwaltungen und Bibliotheken erhalten komplette Lösungen zum Beschaffen, Verwalten und Nutzen von digitalen und gedruckten Medien.
Unvorhersehbare Entwicklungen und radikale, mitunter existentielle Veränderungen in Politik, Gesellschaft, Markt und Technologie sind heute nicht mehr Ausnahmeerscheinungen, sondern die Regel. Die meisten Organisationen reagieren hierauf wie sie es bisher immer getan haben: Sie optimieren. Doch das reicht nicht mehr. Gefragt ist die Fähigkeit zur Transformation, einem Denken und Handeln in multiplen Zukünften, in Unberechen- und Planbarkeit. Das ist weder einfach, noch angenehm, aber notwendig.
Dieses Buch ist Orientierung und Handlungsanleitung im Veränderungsdschungel zugleich. Losgelöst von Hypes, Trends und Dogmen, schaffen die Autoren Oliver Haas, Klaus North und Claus-Bernhard Pakleppa, ein Verständnis für einen professionellen Umgang mit tiefgreifendem Wandel. Dafür reflektieren sie ihre eigenen, langjährigen Transformationserfahrungen anhand konkreter Praxisbeispiele, geben Einblicke in die vielfältige Erfahrungswelt von Menschen, die Transformationen erfolgreich umgesetzt haben und liefern Impulse und konkretes Handwerkszeug für die eigene Transformationsarbeit. Leser:innen erhalten mit diesem Buch eine umfassende, praxistaugliche Navigationshilfe, die es ermöglicht, Transformation erfolgreich zu gestalten.
Das Buch richtet sich an all die Menschen, die sich der Verantwortung für tiefgreifende Veränderungen stellen und sie aktiv angehen wollen.
Das Schweitzer Vademecum ist ein renommierter Fachkatalog, der speziell die relevanten Angebote für juristisch und steuerrechtlich Interessierte sortiert, aufbereitet und seit über 100 Jahren der Orientierung dient. Das Schweitzer Vademecum beinhaltet Bücher, Zeitschriften, Datenbanken, Loseblattwerke aus dem deutschsprachigen In- und Ausland und ist seit 1997 wichtiger Bestandteil des Schweitzer Webshops.
Googelt man den Begriff "Transformation", erhält man in weniger als einer Sekunde 2.590.000.000 Ergebnisse (Stand: 13.06.2021). Das mag zum einen damit zu tun haben, dass der Begriff in unterschiedlichen Kontexten verwendet wird: Seien es Betriebswirtschaftslehre, Politikwissenschaften oder Molekularbiologie und Linguistik, transformiert wird in vielen Disziplinen. Bezogen auf Organisationen erleben wir nicht selten, dass die Begriffe "Transformation" und "Change Management" in einem Atemzug genannt und damit als Synonyme verstanden werden. Der Satz "Change repariert die Vergangenheit - Transformation schafft die Zukunft" deutet bereits an, wo der Unterschied liegt. Aber lassen Sie uns hier noch einmal tiefer einsteigen:
Das evolutionär orientierte Change Management fokussiert auf die laufende Anpassung von Strategien, Strukturen und Abläufen an veränderte Rahmenbedingungen. Als Ergebnis werden Geschäftsmodelle weiterentwickelt, Organisationstrukturen und Prozesse angepasst, Produkte verbessert - aber im Kern bleibt das, was die Organisation als Versprechen gegenüber Kunden und Märkten abgegeben hat, gleich und wird nicht grundlegend infrage gestellt. Die Organisation, das Team oder Sie selbst sind eine "bessere Version Ihrer selbst geworden", aber keine andere Version. Es hat ein Update stattgefunden, mehr aber nicht.
Nehmen wir ein Unternehmen, welches anstrebt, Kundenanforderungen besser zu bedienen. In Folge wird der Verkaufsprozess analysiert und neu strukturiert. Abläufe werden neu aufgesetzt und dazu eine neue Software im Vertrieb flächendeckend eingeführt. Durch die Anwendung bekannter Change-Management-Prinzipien und Instrumente - wie das Erstellen eines Business Case, das Erzielen schneller, sichtbarer Ergebnisse, das Einbeziehen relevanter Stakeholder oder die Begleitung von Menschen im Wandel usw. - wird ein neuer Vertriebsansatz entwickelt und erfolgreich umgesetzt, alles mit dem Ziel, bekannte Kundenanforderungen besser zu bedienen (vgl. Ashkenas, 2015).
Dieser auch heute immer noch relevante Veränderungsansatz, der auf einer Reparatur und Verbesserung des Status quo basiert - wie im oberen Teil von Abbildung 2.1 dargestellt - hat weiterhin seine Berechtigung, um Organisationen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Doch er kommt an seine Grenzen, wenn zu bewältigende Herausforderungen grundlegender und damit Veränderungsanlässe tiefgreifender sind. Und nicht nur das: Er wird zu einer echten Gefahr, wenn er die einzige Antwort der Organisation auf Veränderungen in ihrem Umfeld ist.
ABBILDUNG 2.1 Unterschied zwischen Change und Transformation (Quelle: in Anlehnung an Chaudron, 2019)
In solchen Situationen ist ein verbessertes System im Ziel nicht mehr ausreichend. Statt einer besseren Version eines Selbst bedarf es hier eines neuen Selbst, eines neuen Systems. Und Transformation ist der Weg dorthin. Hierbei stellen wir bisher tradierte, "akzeptierte" Leistungsversprechen, Paradigmen, Spielregeln, Verhaltensweisen und Routinen infrage und finden neue Antworten auf die sich stellenden Herausforderungen. In Transformationen suchen Organisationen nach Antworten auf existenzielle Fragen:
Transformation bedeutet also kein Update, sondern vielmehr, das grundlegende System auf Basis einer Zukunftsvision zu verändern und Dinge völlig anders zu machen (siehe Abbildung 2.1). Transformation öffnet den Blick in eine neue Welt und schafft ein neues Selbst. Damit verbunden ist oft auch ein Quantensprung in der Wertschöpfung und im Nutzen für Kunden und weitere Betroffene. Ziel einer Transformation ist eine "Neuerfindung" der Organisation auf der Grundlage einer oder mehrerer gewünschter Zukünfte. Transformation ist damit radikal, unvorhersehbar und experimentell, aber auch mit einem höheren Risiko des Scheiterns verbunden. Transformieren können wir sowohl das, was wir tun, als auch wie wir es tun.
Im Idealfall entwickeln oder verfügen Organisation über ein "transformationales Gen". Sie verstehen Veränderungen als eine dauerhafte Chance der Erneuerung und nicht als punktuelle Störung einer vermeintlichen Stabilität. Das bedeutet auch, dass die Anlässe für Wandel nicht 21ausschließlich im Umfeld der Organisation, sondern auch aus dem Inneren der Organisation entstehen - der Veränderungsanlass sitzt quasi unsichtbar immer mit am Tisch und ist damit Teil des kulturellen Selbstverständnisses.
Der Unterschied zwischen Optimierung und tiefgreifendendem Wandel wird gut deutlich am Beispiel der Transformation von Ørsted von einer staatlichen Erdöl- und Erdgasfirma zum größten Offshore-Windparkunternehmen der Welt.
PRAXISEINBLICK 2: Ørsted - Von schwarz zu grün.
DIE TRANSFORMATION ZUM GRÖSSTEN OFFSHORE-WINDPARKUNTERNEHMEN DER WELT
Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, das als Danish Oil and Natural Gas gegründet wurde, in eine finanzielle Zwangslage, als die globale Überproduktion die Gaspreise über mehrere Jahre hinweg um 90 % fallen ließ.
Der neue Chef Henrik Poulsen, der Transformationserfahrung von der Firma Lego mitbrachte, begann mit dem Aufbau eines völlig neuen Unternehmens. "Es musste eine radikale Umgestaltung sein; wir mussten ein neues Kerngeschäft aufbauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum finden. Wir haben uns mit dem Klimawandel befasst und waren eines der wenigen Unternehmen, die von ganzem Herzen diese tiefgreifende Entscheidung trafen, als eine der ersten Firmen von schwarzer zu grüner Energie zu wechseln. Wir beschlossen, acht unserer zwölf Geschäftsbereiche zu veräußern und den Erlös zum Abbau unserer Schulden zu verwenden."
Das Unternehmen hatte in die Offshore-Windenergie investiert, aber die Technologie war immer noch zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie der Preis für Onshore-Windenergie. Unter Poulsen "erfand" das Unternehmen die Offshore Windproduktion neu, um die Kosten für jeden Aspekt des Baus und Betriebs von Offshore-Windparks zu senken und gleichzeitig eine profitable Größenordnung in diesem aufstrebenden Markt zu erreichen.
Poulsen benannte das Unternehmen in Ørsted um, nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. Dies trug dazu bei, in der Organisation einen Pioniergeist zu entwickeln, der zu einer Kostensenkung der Offshore-Windenergie um 60 % führte und erlaubte, gleichzeitig drei große neue Windparks auf dem Meer zu bauen. Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit einem Anteil von 30 % an einem boomenden globalen Markt.
Quelle: adaptiert von Anthony et al. (2019)
Ob eine Veränderung "radikal" ist, kann durchaus unterschiedlich wahrgenommen werden. Für die Kunden von Ørsted hat sich wenig verändert. Sie beziehen weiterhin Strom, aber der Versorger hat sich tiefgreifend gewandelt. In einem anderen Bereich können radikale Veränderungen in der Rolle von Vertriebsarbeit gar als Infragestellung des individuellen Arbeitsumfelds wahrgenommen werden, während die Geschäftsleitung dies als logische Weiterentwicklung der Organisation versteht (siehe Praxiseinblick Nr. 9). Insofern ist die Wahrnehmung, ob eine Transformation vorliegt, durchaus subjektiv.
22In der folgenden Abbildung 2.2 sind die wichtigsten Unterschiede zwischen evolutionär orientiertem Change Management und Transformation zusammengefasst.
ABBILDUNG 2.2 Die wichtigsten Unterschiede zwischen evolutionär orientiertem Change Management und Transformation
Anlässe für Transformationen sind vielfältig: eine Finanz-, Gesundheits- oder Ressourcenkrise, branchenfremde Konkurrenz, Barrieren, weiter zu wachsen, die Gelegenheit, einen globalen Megatrend zu nutzen oder das Ergebnis einer systematischen Planung für die Zukunft. Dies betrifft Organisationen jeglicher Couleur, seien es Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen. Letztere stehen häufig unter dem Druck, ihre Ziele und ihre Arbeitsweisen grundlegend zu überdenken, um überhaupt weiterhin eine Daseinsberechtigung zu haben. Wie zum Beispiel die Deutsche Welthungerhilfe e. V., die Hilfsprojekte in 70 Ländern Afrikas, Lateinamerikas und Asiens durchführt. "Für den zukünftigen Markterfolg brauchten wir mehr Spezialisierung und eine Dezentralisierung, also eine komplette Verlagerung der Verantwortlichkeiten von der Zentrale in Deutschland in die einzelnen Länder" beschreibt Matthias Mogge, Generalsekretär der Welthungerhilfe Deutschland e. V., die tiefgreifenden Veränderungen (siehe Praxiseinblick Nr. 12).
Transformationsdruck entsteht aber auch auf Systemebene, wie zum Beispiel in den Bereichen Gesundheit, Mobilität, Energie, um die Anforderungen der Zukunft mit radikal neuen...
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