Daten - Wegbereiter für neue Geschäftsmodelle

Dr. Lars Scheidecker & Laura Bohnenkamp   1   Einleitung 2   Einflussgrößen und Thesen zur digitalen Transformation der Immobilienwirtschaft 2.1   1. These: Die Branche missversteht Vertikalisierung 2.2   2. These: Die Nutzer sind ein blinder Fleck 2.3   3. These: Daten werden aus falscher Motivation heraus gesammelt 3   Datengetriebene Geschäftsmodellentwicklung in der Immobilienbranche 3.1   Erweiterung von Wertschöpfungsketten durch die Entstehung von Ökosystemen 3.2   Daten werden zum Produktionsfaktor 3.3   Entwicklung relevanter digitaler Produkte 4   Fazit Literatur

1  Einleitung

"Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten." - Ist die Immobilienwirtschaft diesem Zitat, das Albert Einstein zugeschrieben wird, zufolge also dem Wahnsinn anheimgefallen? Nun, ganz so schlimm ist es nicht, aber ein gewisses Muster lässt sich erkennen. Man kann die Vertreter unserer Zunft wohl mit Fug und Recht als Gewohnheitstiere bezeichnen. Wir tun uns schwer mit Innovationen - zweifellos unseren immobilen Assets geschuldet. Gleichwohl haben wir um diese herum über viele Jahrzehnte ein vergleichsweise starres Prozesskorsett gebaut, an dem wir bis zum letzten Moment festhalten. Veränderungen erfolgen zumeist nur auf äußeren Druck - Stichwort Regulatorik - und dann vornehmlich entlang der tradierten Wertschöpfungskette. Das eine wie das andere birgt Gefahren - zuvorderst für den langfristigen Geschäftserfolg. Ein gutes Beispiel dafür, dass die Immobilienwirtschaft bzw. vor allem deren große Akteure gerne auf den Gesetzgeber warten, ist der Immobilienbewertungsprozess. Wie groß war die Aufregung, als die Bewertung ab 2011/12 vierteljährlich erfolgen sollte! Es zwang die Marktteilnehmer zur Automatisierung und siehe da: Plötzlich ließen sich viermal so viele Bewertungen im Jahr mit derselben Mannschaftsgröße bewältigen. Warum wurde dieser Effizienzvorteil nicht viel früher gehoben? Inzwischen haben sich die Rahmenbedingungen grundlegend geändert. Der Druck auf die so lange Zeit gesättigte Branche steigt von verschiedenen Seiten: Konzerne überdenken ihre Immobilienstrategie und reduzieren Flächen teils kräftig; die Kosten steigen; Kunden werden preissensibler - und anspruchsvoller. Mehr noch: Es treten vollkommen neue Kundengruppen auf den Plan. Wie auch Wettbewerber. Dass die Branche (oder Teile dessen) noch nicht einem der großen Disruptoren wie Google oder Amazon zum Opfer gefallen ist, verdankt sie ihrer Fragmentierung. Eine Garantie für die Zukunft ist das freilich nicht, wohl aber eine Chance, die, wie üblich, nicht ohne Herausforderung daherkommt. Die Immobilienwirtschaft muss sich fragen, für wen Veränderungen erstrebenswert sind - oder umgekehrt: wen sie allzu lange vernachlässigt hat. Spätestens mit der Coronapandemie wurde klar: Das Leben, das sich in Gewerbeimmobilien, etwa in Büros, abspielt, wird maßgeblich von den Nutzern gestaltet. Doch bis zu ihnen reicht die immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungskette schlicht nicht. Weder hat die Branche Erkenntnisse über deren Bedürfnisse noch Tools, die bei der Identifizierung oder gar der Stillung dieser helfen. Dass in der Begrifflichkeit "Tools" eine digitale Komponente mitschwingt, ist kein Zufall. Wenn man bedenkt, dass in Privatleben und Freizeit immer mehr digital organisiert wird - von der Verabredung mit Freunden über Einkäufe bis hin zur Routenplanung für den Wochenendausflug -, wundert man sich, dass virtuelle Konferenzen im beruflichen Umfeld bereits als Errungenschaft gewertet werden. Das sind sie sicherlich in einem rückwärtsgewandten Vergleich, aber dabei darf es nicht bleiben. Es bedarf umfassender Lösungen - in die Horizontale wie auch in die Vertikale, also entlang der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette. Das verbindende Element zwischen diesen Ebenen bilden Daten. Sie sind inzwischen Gegenstand vieler Debatten, Strategien und auch Prozesse, aber ihr konkreter Nutzen bleibt oft nebulös. Lieber haben statt brauchen, scheinen sich viele zu denken, doch so verfehlen Daten ihren Zweck. Worin besteht aber dieser eigentlich? In der Erfüllung von Reportingpflichten? Der Optimierung von Prozessen? Oder doch in der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle? Nun, das kommt darauf an, denn Daten können all das, aber dazu müssen sie sinnhaft erhoben und verarbeitet werden.

2  Einflussgrößen und Thesen zur digitalen Transformation der Immobilienwirtschaft

Sprechen wir über Daten, geschieht dies zumeist im Kontext der digitalen Transformation der Immobilienwirtschaft. Sie ist das von den einen geforderte, von den anderen erklärte Ziel, und Daten sollen dazu beitragen, es zu erreichen, indem sie datenbasiertes Arbeiten ermöglichen. Doch das findet nicht im luftleeren Raum statt. Am Beispiel des "Real Estate Investment"-Managers mit seiner naturgemäß stark ausgeprägten Finanzmarktorientierung wird deutlich, dass verschiedene Faktoren das Handeln und das gesamte System einer Unternehmung beeinflussen. Die typischen Einflussgrößen - unterteilt in regulatorische, unternehmensinterne, investmentmarktbasierte und immobilienmarktbasierte Größen - wirken in der Regel mit unterschiedlichen Intensitäten auf das Geschäftsmodell einer immobilienwirtschaftlichen Unternehmung. Man könnte auch sagen: Sie schränken die Freiheit zur völlig flexiblen Gestaltung des Geschäftsmodells ein. Diese Einschränkungen unterstützen nicht grundsätzlich das Ziel einer effizienten und effektiven Leistungserbringung, sondern stellen vor allem Anforderungen an die Erfüllung externer und interner Vorgaben. In diesem Spannungsfeld von zum Teil konkurrierenden Interessen ist es das Ziel, die Unternehmensstrategie und das damit korrespondierende Geschäftsmodell optimal auszugestalten, regelmäßig auf Wirksamkeit zu prüfen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Abbildung 1: Einflussfaktoren als Einschränkungen für unternehmerische Gestaltungsfreiheit Quelle: Eigene Darstellung Marktseitig müssen zwei Bereiche unterschieden werden: Auf der einen Seite handelt es sich um den Beschaffungsmarkt, die Lieferantenseite, mit unterschiedlichen Investoren (Ankäufer und Verkäufer von Immobilien und Gesellschaften) sowie Mietern und deren Mitarbeitenden; dem gegenüber stehen die investmentmarktbasierten Kunden in den Ausprägungen institutioneller Investoren und Privatkunden, die ungleiche Anforderungen an die einzelnen Investmentprodukte stellen. Diese beiden Einflussgrößen müssen regelmäßig beobachtet und im Rahmen der Produktentwicklung berücksichtigt werden. Die vereinfachte Darstellung in Abbildung 1 unterstellt eine Gleichgewichtung dieser Einflussgrößen. In der Praxis stellt sich die Intensität der Beeinflussung sehr unterschiedlich dar. Für eine kulturelle Veränderung der Organisation - als Grundlage für eine erfolgreiche digitale Transformation des Geschäftsmodells - spielen die unternehmensinternen Aspekte eine entscheidende Rolle. In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass vor allem der Regulator mit seinen Vorgaben, Richtlinien und Gesetzen die Innovation in der Immobilienwirtschaft vorangetrieben hat. Ohne diesen regulatorischen Druck von außen war es über lange Zeit für die Immobilienwirtschaft nicht zwangsläufig notwendig, das eigene Geschäftsmodell infrage zu stellen, anzupassen oder zu erweitern. Sei es das Anlegerschutz- und Funktionsverbesserungsgesetz (AnsFuG) oder die Umsetzung der europäischen Richtlinie über die Verwalter alternativer Investmentfonds (AIFMD) durch das Kapitalanlagegesetzbuch (KAGB) ins deutsche Recht aus der Vergangenheit - all diese regulatorischen Anforderungen erzeugten einen maßgeblichen Druck, um eine Veränderungsbereitschaft für einzelne Leistungsbausteine des eigenen Geschäftsmodells herbeizuführen. Auch die erst kürzlich vom Gesetzgeber verabschiedeten Anforderungen im Umfeld der...