Kapitel 2. Teil
Führen Sie das untere Management

In diesem Teil des Buches geht es darum, wie Sie die Menschen führen, die Ihnen unterstellt sind. Diese Art von Führung nimmt wahrscheinlich den größten Teil Ihrer Führungsarbeit in Anspruch, weshalb die folgenden vier Kapitel auch etwas umfangreicher angelegt sind. Als mittlerer Manager sind Sie in der besonderen Situation, dass Sie als Führungskraft (Haupt-/Abteilungsleiter) selbst Führungskräfte führen (Teamleiter). Damit tragen Sie eine besondere Verantwortung. Die Treppe wird von oben gekehrt. Denn die Art und Weise, wie Sie führen, wird sich mit der Zeit nach unten fortsetzen, da die Ihnen unterstellten Führungskräfte sich zu einem gewissen Grad Ihrem Führungsstil anpassen werden. Sie haben also eine wichtige Vorbildfunktion. Generell müssen Sie bei der Führung von Führungskräften Dinge beachten, die bei der Führung von Mitarbeitern ohne Weisungsbefugnis weniger zum Tragen kommen.

Folgende Themen werden wir in diesem Teil des Buches behandeln:

• Wie Sie es schaffen, stringent und strukturiert Ihre Führungsarbeit zu machen und Ihre Abteilung nach Stärken ausrichten.

• Wie Sie ein Zukunftsbild entwickeln und alle in die Richtung lenken.

• Wie Sie Ihre Mitarbeitenden motivieren und Vertrauenskultur schaffen.

• Wie Sie eine neue einheitliche Kultur Ihrer Wahl implementieren.

Diese und weitere Fragen werden in diesem Teil des Buches beantwortet. Im nun folgenden ersten Kapitel geht es um die Kunst, sich nicht vom Tagesgeschäft auffressen zu lassen, sondern den Überblick zu behalten. Als mittlerer Manager ist es Ihre Aufgabe, den Bereich und Ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Dafür ist es sinnvoll, Stärken und Schwächen Ihres Bereichs und der Ihnen unterstellten Führungskräfte zu analysieren und daraus Ziele abzuleiten.

Scheinkompetenzen »Feuerlöschen« und »Troubleshooting«

So behalten Sie den Überblick und geben die Richtung vor

Herzog ward der genannt,
der vor dem Heere her zog.

Unbekannt

Als mittlerer Manager oder Managerin werden Sie, etwas vereinfacht, zu 25 Prozent Ihrer Zeit von den Mitarbeitenden, zu 25 Prozent von Ihrem Chef und zu 25 Prozent von Kunden in Beschlag genommen, also fremdbestimmt. Das ist auch nicht zu ändern. Es verbleiben Ihnen als Führungskraft also 25 Prozent selbstbestimmte Zeit.

Um als Führungskraft den Überblick zu behalten, sollten Sie sich regelmäßig die Zeit nehmen, die folgenden drei Themen zu reflektieren und daraus Ziele abzuleiten:

1. Stärken und Schwächen der eigenen Arbeitsmethodik,

2. Stärken und Schwächen der Mitarbeiter,

3. Stärken und Schwächen des Bereichs.

Das Problem mit den drei genannten Reflexions- und Zielentwicklungsaufgaben ist, dass sie nicht mit einer Person verknüpft sind, die ihre Erledigung einfordert. Ihre Mitarbeiter, Ihr Chef und Ihre Kunden stehen regelmäßig auf der Matte und lenken Ihre Aufmerksamkeit allein mit ihrer physischen Anwesenheit auf ihre jeweiligen Bedürfnisse und Erwartungen. Wenn Sie beispielsweise eine Kundenanfrage nicht bearbeiten, wird der Kunde sich verärgert melden und so Druck erzeugen. Die drei genannten Aufgaben der Stärken/Schwächen-Analyse werden dagegen durch keine Person vertreten. Wenn Sie wenig oder gar nicht über die Stärken und Schwächen Ihrer Mitarbeiter oder des Bereichs nachdenken, hat das kurzfristig zunächst erst einmal keine Konsequenzen. Langfristig bekommen Sie dafür aber die Quittung, denn Sie verlieren die Freude an Ihrer Arbeit und fühlen sich zunehmend fremdgesteuert. Aus diesem Grund ist es lohnend, sich mit diesen drei Themen zu beschäftigen. Aber die einzige und damit maßgebliche Person, die die Erledigung dieser Aufgaben einfordern kann, sind Sie selbst! Sie müssen also bei sich selbst auf der Matte stehen und durch Ihre »Anwesenheit« Aufmerksamkeit für diese Aufgaben einfordern.

Fragen Sie sich, wie Sie das schaffen sollen, da Sie in der Regel im Tagesgeschäft schier untergehen? Die meisten Manager haben mittlerweile so viele administrative Aufgaben zu bewältigen, dass die verbleibende Zeit nur noch dafür genutzt wird. Hier unterscheiden sich die herausragenden Manager vom ehrenwerten Durchschnitt. Die besten Manager schaffen es, sich die Zeit für diese Themen zu nehmen. Der Vorteil der investierten Zeit liegt auf der Hand: Sie führen Ihre Mitarbeiter besser, indem Sie wissen und kommunizieren, wie Sie den Einzelnen und das gesamte Team stärkenorientiert einsetzen und entwickeln wollen.

Ich kenne den Leiter einer der erfolgreichsten Kliniken Europas. Er zieht sich einmal im Jahr für eine Woche in ein Schloss zurück, in dem er einen Tagungsraum mietet (das ist weniger teuer, als es klingt), um über sein Business nachzudenken. Dorthin bestellt er auch einzeln seine Direct Reports, um mit ihnen jeweils einen Tag lang über das nächste Jahr zu sprechen. Ein anderer Kunde von mir, der ein sehr erfolgreicher Unternehmer ist, lässt sich von seiner Chefsekretärin regelmäßige Reflexionstermine in den Kalender eintragen. Ihre Aufgabe lautet: »Planen Sie die Termine und verteidigen Sie sie - vor allem gegen mich selbst.« Er hat nämlich die Angewohnheit, diese Termine mal zu opfern, wenn das Tagesgeschäft überhand nimmt. Seine Sekretärin »zwingt« ihn aber, sie einzuhalten.

Viele Führungskräfte geben heute keine grundsätzliche Richtung mehr vor, sondern lassen sich und den Bereich nur noch vom Tagesgeschäft lenken. Von Führung kann da keine Rede mehr sein. Dazu eine kleine Metapher: Ursprünglich waren »Herzöge« germanische Heerführer, die von den freien Männern eines Stammes während einer Heeresversammlung für die Dauer eines Kriegszuges gewählt wurden. Der Herzog war also der Mann, der vor dem Heer her zog. Viele der modernen Führungskräfte sind aber, um dieses Bild zu nutzen, kein »Herzog« für die ihnen anvertrauten Menschen mehr, sondern ein »Mitzog«. Sie laufen nicht vor der Gruppe, um die Richtung vorzugeben. Stattdessen bewegen sie sich in der Gruppe und reagieren nur auf das, was von außen oder aus der Gruppe kommt. »Mitzöge« steuern nicht, sondern werden von außen durch die drei Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Chef, Kunden) und das Tagesgeschäft gesteuert. Als was sehen Sie sich? Als Herzog oder als Mitzog?

Troubleshooting

Die Managementlegende Peter Drucker hat einmal gesagt: »Resultate erzielt man, indem man Chancen nutzt, nicht, indem man Probleme löst.« Viele Manager lösen von morgens bis abends Probleme. Im Amerikanischen nennt man das Troubleshooting - Probleme lösen oder wörtlich übersetzt Probleme »jagen« oder »erschießen«. Sie arbeiten damit vergangenheitsorientiert, denn Probleme resultieren meist aus der Vergangenheit. Was aber bedeutet »Resultate erzielen, indem man Chancen nutzt«, für einen mittleren Manager in der Praxis? Der mittlere Manager ist für die Übersetzung der strategischen Ziele in operative Ziele und Prozesse zuständig. Dabei kann er Chancen nutzen, indem er eigene Ideen einbringt, sich Spielräume schafft und den ihm unterstellten Bereich bewusst weiterentwickelt. Viele Führungskräfte tun dies aber nicht, weil sie sich zwischen der administrativen Routinearbeit, immer neuen von oben kommenden Aufgaben und zu vielen Überstunden aufreiben. Die Lösung ist, die drei bereits genannten Themen zu reflektieren. Nur wenn Sie sich selbst Ziele überlegen und die eigenen Mitarbeiter zielorientiert führen, sind Sie ein Herzog.

Wieso ist Troubleshooting bei Managern eigentlich so beliebt und so weit verbreitet? Neben der alltäglichen Überlastung tragen vor allem...