Verantwortungsvoll führen in einer komplexen Welt

Nach den einleitenden Überlegungen und der Offenlegung unserer Prämissen möchten wir den Leserinnen und Lesern (als reflektierende Praktiker) vorstellen, auf welcher Basis die weiteren Ausführungen dieses Buches strukturiert sind - es geht um das Viable System Model (VSM) von Stafford BEER (1972). Dieses Modell ist nicht nur als Ordnungsrahmen für die Organisation von lebensfähigen Systemen geeignet, es ist auch passfähig für die Strukturierung eines Konzeptes oder eben ... eines Buches. Gleich zu Beginn möchten wir darlegen, warum das Modell der lebensfähigen Organisation aktueller denn je erscheint und bestens dazu geeignet ist, die in der Einleitung genannten Herausforderungen des verantwortungsvollen Umgangs mit organisatorischer Komplexität anzugehen.

Dieses Kapitel ist wie folgt aufgebaut:

- Die Struktur: Das Viable System Model VSM - Herkunft und Zukunft

- Der Praxistest: Von den Denkmustern zur Landkarte

- Das Werkzeug: Die Funktionsweise des Viable System Model Der Case: Machine Ltd.

- Die Umsetzung: Netzwerke verstehen und entwickeln

- Das Wissen: Weiterführende Literatur

Die folgenden Kapitel 3 bis 5 weisen die gleiche Gliederung auf, um eine möglichst große Vergleichbarkeit der Inhalte zu gewährleisten.

Die Struktur: Das Viable System Model VSM - Herkunft und Zukunft

Führung findet immer in Organisationen statt. Diese sind so allgegenwärtig, dass wir uns selten Gedanken machen, was hinter diesem Begriff steckt. Er teilt damit das Schicksal des Begriffs der Komplexität, er wird für Phänomene verwendet, die nicht so leicht durchschaut werden können, vielleicht sogar eine gewisse Bedrohung darstellen. Deshalb soll hier eine Klärung versucht werden. Ausgangspunkt ist die Umschreibung der Organisation als System: «Ein System ist eine bestimmte Perspektive, die Welt zu sehen!» (WEINBERG, 1975, 52).

Ein System ist eine bestimmte Perspektive, die Welt zu sehen! [45]

Wenn also von Organisationen gesprochen wird, muss zuerst eine bestimmte Sicht eingenommen werden. Hier bietet sich der von Gareth MORGAN in seinem Buch «Images of Organization» (MORGAN, 1997) vorgestellte Ansatz an. Er schlägt acht Metaphern vor, die Organisationen aus verschiedenen Perspektiven abbilden lassen:

- Organisationen als Maschinen

- Organisationen als Organismen

- Organisationen als Gehirne

- Organisationen als Kulturen

- Organisationen als politische Systeme

- Organisationen als psychische Gefängnisse

- Organisationen als Fluss und Transformation

- Organisationen als Herrschaftsinstrumente

Das unserem Buch zugrunde liegende Verständnis orientiert sich an den beiden Metaphern der Organisation als Organismus und der Organisation als Gehirn. Dies in Übereinstimmung mit dem St. Galler Ansatz des Systemorientierten Managements (ULRICH, 1968; KRIEG, 1971; GOMEZ, MALIK, OELLER, 1975; PROBST, 1987, SCHWANINGER, 2000), der Erkenntnisse der Systemtheorie und der Kybernetik auf die Führung von Unternehmen anwendet. MORGAN (1997, 116) schreibt zum Übergang der beiden Metaphern: «Bei der Metapher des Organismus ... wurde die Bedeutung von kreativen Organisationen hervorgehoben, die zur Innovation und Evolution fähig sind, um die Herausforderungen einer sich verändernden Umwelt anzunehmen. ... Die Metapher des Gehirns identifiziert die Voraussetzungen, um lernende Organisationen in einem umfassenden Sinn zu gestalten.»

Die im Folgenden zu entwickelnde Landkarte für die reflektierenden Praktiker nimmt einerseits die Anforderungen und Erwartungen des unternehmerischen Umfelds auf und setzt diese in innovative Strukturen und Lösungen um. Anderseits schafft sie die Voraussetzungen für eine lernende Organisation, indem sie den von MORGAN (1997, 102) vorgestellten Gestaltungsprinzipien einen konkreten Inhalt gibt:

- Baue ein Ganzes in alle Teile!

- Verteile Intelligenz über das ganze System!

- Stelle die erforderliche Varietät bereit!

- Ermögliche Autonomie!

- Lerne zu lernen!

Das von Stafford BEER (1972) entwickelte Viable System Model VSM stellt eine ideale Grundlage für die konkrete Umsetzung der Erkenntnisse aus den Metaphern der Organisation als Organismus und als Gehirn bereit. Es dient uns als Richtschnur bei der Entwicklung der Landkarte für die reflektierenden Praktiker. [46]

Lebensfähigkeit - der Versuch einer Definition

Noch vor der eigentlichen Einleitung in den strukturellen Aufbau des VSM soll zunächst der Begriff der Lebensfähigkeit definiert werden, weil dieser oftmals mit dem Terminus der Überlebensfähigkeit gleichgesetzt wird. Eine Differenzierung ist aber notwendig, um die Grundidee der Viabilität zu verstehen. Stafford BEER definiert «Viable» als die Fähigkeit, die eigene Existenz aufrechtzuerhalten (1972, 1985), und versteht darin ein Ganzes, das autonom in einer Umwelt existieren kann. Damit ist die Gefahr einer Verwechslung von Lebensfähigkeit und Überleben jedoch nicht gebannt, sodass zur weiteren Ausarbeitung ein Zitat von ALBERT SCHWEITZER (1966) zur weiteren Reflexion einladen soll:

«Der denkend gewordene Mensch erlebt die Nötigung, allem Willen zum Leben die gleiche Ehrfurcht vor dem Leben entgegenzubringen wie dem seinen. Er erlebt das andere Leben in dem seinen. Als gut gilt ihm: Leben erhalten, Leben fördern, entwickelbares Leben auf seinen höchsten Wert bringen. Als böse: Leben vernichten, Leben schädigen, entwickelbares Leben niederhalten. Dies ist das denknotwendige, universelle, absolute Grundprinzip des Ethischen.»

Aus dieser Herleitung wird deutlich, dass der Begriff «Leben» den Aspekt der Entwicklung integriert, der beim reinen Überleben nicht vorkommt, da es beim Kampf um Ressourcen eher um die Erhaltung des minimal notwendigen Status quo geht. Mithin kann man zur Unterscheidung auch die Bedürfnishierarchie von Maslow (1943) heranziehen. Lebensfähigkeit umfasst sowohl den Aspekt des Überlebens wie auch des Lebens. Wesentlich ist hierbei, den Grad der Autonomie zu bestimmen. Wenn ein Mensch auf einer Intensivstation von lebenserhaltenden Maßnahmen abhängig ist, dann mag er auf diese Weise überleben, aber er ist nicht mehr im Sinne der Lebensfähigkeit entwicklungsfähig - dieser Mensch braucht eine Form der medizinischen Unterstützung seitens der Umwelt, die nicht der Norm entspricht. In solchen Situationen geht es nur noch um die Aufrechterhaltung basaler Funktionen, um den Fortschritt einer Krankheit oder den Tod zu vermeiden. Im Umkehrschluss kann man damit formulieren, dass ein System vielleicht überlebens-, aber nicht automatisch lebensfähig ist. [47]

Abbildung 2.1 Die bekannte Pyramide von MASLOW (1943), ergänzt um die Begriffe Leben, Überleben und lebensfähig - immer vor dem Hintergrund einer relativen Autonomie!

Der ganzheitliche Blick auf ein Unternehmen

Das Viable System Model VSM integriert das normative, das strategische und das taktisch-operative Management sowie die Wertschöpfung eines Unternehmens zu einem Ganzen. Ebenso bietet das VSM einen holistischen Blick auf eine Organisation, um dem Wunsch nach mehr Agilität oder Lean Thinking Rechnung zu tragen und anpassungsfähige Strukturen aufzusetzen, die das alte Paradigma des Befehlens und Kontrollierens überwinden, ohne dabei eine Organisation grundsätzlich neu erfinden zu müssen. Ebenso wenig muss man die Prinzipien der guten Führung zum wiederholten Male neu beschreiben - auch diese Aspekte sind im VSM enthalten. Mithin erlaubt das Modell einen Ordnungsrahmen für Lebensfähigkeit - die innovative und nachhaltige Entwicklung des Unternehmens in einem sich rasch wandelnden Umfeld - zu schaffen, welchen reflektierende Praktiker bereits oft genug intuitiv einsetzen.

Statt jedoch nur auf die Intuition zu setzen und möglicherweise das Rad neu zu erfinden, offeriert das VSM eine solide Basis, um mit den typischen Denkfallen der Organisation eines komplexen Systems umzugehen. Ebenso ermöglicht das Modell einen kritischen Blick auf aktuelle Moden wie die Adhokratie, die Holakratie oder agile Frameworks wie z. B. das populäre Scaled Agile Framework oder Scrum of Scrums. Die Debatte um die Neuerfindung von Organisationen, wie diese u. a. durch Frederic LALOUX (2015) betrieben wird, erscheint daher einigermaßen seltsam. Fast niemand hat das VSM auf dem Schirm. Dies ist umso verwunderlicher, als mittels des VSM ein Denkwerkzeug zur Verfügung steht, mit dem die zuvor in der Einleitung benannten Themenkomplexe zur Strategie und zum Public Value bestens integriert und in eine operative Form überführt werden können. [48]

Die Komplexität der Organisation muss zur Komplexität der Umwelt...